O que é

Esta premiação reconhece os principais projetos de reinvenção de negócios (seja no âmbito da comunicação, branding, produtos, serviços, canais de atendimento/vendas) que foram desenvolvidos como reação diante do agravamento da situação econômica durante o ano de 2020.

Antes que tudo pare – um case sobre reinvenção

Ensino

Reinventar-se foi uma tarefa necessária na pandemia do Covid-19. Nesse contexto adaptar ensino de excelência às novas condições foi o desafio da ESPM. Esse case relata o surpreendente esforço de sua equipe para colocar a escola 100% on-line em tempo recorde. Envolvendo desde a TI até o financeiro, aconteceram treinamentos, compras de equipamentos e licenças, auxílio financeiro e inovações. O resultado foi uma escola com funcionamento integral, ensino eficiente e um legado de educação on-line.

A ESPM Porto Alegre éuma escola que sempre valorizou aulas 100% presenciais, o atendimento personalizado e diferenciado. Seus altos índices de empregabilidade, cursos premiados e atividades interessantes, atraem estudantes. Assim, na ESPM a sala de aula é um espaço de construção de conhecimentos e relacionamento interpessoal. De fato, um dos grandes diferenciais da escola sempre foi sua excelente infraestrutura, com espaços arrojados, equipamentos de ponta, conforto e segurança. Contudo, em março de 2020, logo no início do ano letivo, essa rotina foi comprometida pela pandemia do Covid-19. Como em boa parte do mundo, havia a probabilidade das aulas serem suspensas para evitar o contágio em massa. Naquele momento, mais de 3 mil pessoas, entre alunos, professores e colaboradores circulavam nas dependências da ESPM, entusiasmados pelas possibilidades do início de semestre.

Nesse cenário, o desafio da ESPM Porto Alegre era garantir a integridade de seu público interno diante da pandemia e dar sequência no seu propósito educacional. Ou seja, o problema era conciliar a qualidade de ensino, manter seus diferencias e, ao mesmo tempo, preservar a saúde física e financeira de sua comunidade acadêmica. Porém, as previsões sobre o avanço do Covid-19 não eram animadoras, tampouco a probabilidade de perdas econômicas que acarretaria. Era preciso criar um bom plano para não parar.

A solução da ESPM Porto Alegre foi surpreendente!Enquanto para a maior parte do país parar era apenas uma probabilidade, ela foi a primeira instituição a encerrar as atividades presenciais e, em prazo recorde, passou a funcionar 100% on-line. Assim a reinvenção da ESPM começou no dia 12/03/2020: driblando o clima de incertezas, a escola divulgou imediatamente um cronograma de ações e deu início a um grande treinamento para seu público interno. Dessa forma, entre 16 e 20/03, todos os professores foram capacitados para utilização das ferramentasZoome Canvas,em oficinas on-line. Ao mesmo tempo, os colaboradores eram habilitados para trabalhar remotamente a partir de suas casas, fazendo o serviço de secretaria, informática e, posteriormente, biblioteca. Em paralelo as equipes do TEA (Tecnologia de Ensino e Aprendizagem), TI e Academia de Professores ofereceram orientação e tutorias de utilização do Zoom para os alunos. Para completar o processo houve empréstimo de equipamentos de informática para que alunos e colaboradores tivessem total acesso ao modo de operação on-line. Foi necessária ainda, uma grande aquisição de licenças e softwares para garantir o acesso remoto aos laboratórios da ESPM. Além do cuidado com as atividades, houve uma preocupação com a situação financeira das famílias prejudicadas pela pandemia. Assim, a ESPM criou o CAE – Central de Atendimento Emergencial – que atendeu alunos com dificuldade, concedendo descontos, bolsas e renegociações.

O resultado desse grande esforço coletivo da ESPM Porto Alegre apareceu muito rápido:Já na segunda-feira, dia 23/3, às 7:30h da manhã todas as turmas estavam em aulas simultâneas,respeitando a carga horária das disciplinas e conteúdos programáticos,sem alterações no calendário acadêmico. Daí em diante os números não pararam de melhorar: - 0 (zero) professores e colaboradores desligados em virtude da pandemia - 100% professores capacitados on-line em uma semana - Mais de 30 capacitações complementares no semestre - Dezenas de palestras nacionais e internacionais com grandes profissionais - Mais de 700 atendimentos do CAE - 100% da carga horária cumprida no cronograma original - 100% alunos online - 100% dos eventos, formaturas e premiações on-line Grande também foi a satisfação dos alunos, que pode ser conferida nos depoimentos do vídeocase. Ou seja, parando antes, a ESPM conseguiu reinventar-se e não parar mais.



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Liderança é Palavra Feminina

Varejo

Quatro lives sobre Liderança Feminina com quatro mentoras, uma para cada live, cada uma com um tema, transmitidas ao vivo pelo facebook do Santander. Cada encontro, em um estúdio "envelopado' como se fosse o Farol Santander Poa, contou com duas mentorandas, que tiraram dúvidas ao vivo, dúvidas pertinentes a muitos negócios das áreas em questão: empreendedorismo, moda, gastronomia e cultura. As jornalistas Patrícia Parenza e Patrícia Pontalti mediaram os encontros.

Criação de um projeto de comunicação e incentivo ao empreendedorismo feminino durante a pandemia para uma instituição de cultura e arte, no caso, o Farol Santander Porto Alegre. A ideia era unir mulheres de diferentes áreas que fazem parte do portfólio de atuação da instituição, trazendo múltiplas experiências que pudessem inspirar outras empreendedoras de todo o Brasil em um momento tão complicado como este, o período de isolamento e distanciamento social.

Como realizar este projeto de forma remota, sem contato. Como escolher um canal de comunicação adequado à esta proposta, mantendo a troca espontânea e construindo uma comunicação efetiva com os clientes desta instituição para que eles pudessem acompanhar cada encontro sem perder a essência presencial. Como unir convidadas em diferentes cidades com mediação das duas jornalistas responsáveis pelo projeto, Patricia Parenza e Patrícia Pontalti, mantendo o ritmo presencial com qualidade em um ambiente que identificasse o Farol Santander Porto Alegre.

Em um estúdio de layout dinâmico e contemporâneo, quase 360 graus, decorado com imagens e logotipo do Farol Santander Porto Alegre, as jornalistas Patrícia Parenza e Patrícia Pontalti receberam “virtualmente” as convidadas para uma conversa que teve como foco tirar dúvidas, esclarecer, inspirar empreendedoras. Quem participou: uma expert/mentora, exemplar na área escolhida e no business que representava, e duas empreendedoras que questionaram e trocaram perspectivas e opiniões sobre o setor criativo em questão. AsPatricias mediaram a conversa, sempre pensando em gerar conhecimento e expertise. Foram quatro encontros, quatro temas, quatro lives: empreendedorismo com Gal Barradas, moda com Graça Cabral, gastronomia com Carla Pernambuco e cultura com Carla Camurati. As lives foram exibidas todas as quartas-feiras de novembro pelo facebook do Santander Brasil.

O projeto Liderança é Palavra Feminina foi um sucesso de audiência e comentários, com 172 mil visualizações. Também tivemos uma resposta linda de cada uma das oitos mentorandas participantes, que receberam orientações fundamentais para o incremento de seus empreendimentos, para ampliar sua comunicação, sua visão de mercado, e também inspiraram a muitas outras em situações semelhantes.



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Outubro Rosa. Não vamos deixar passar em branco.

Comunicação

Um ano que prometia ser de crescimento, mas que se tornou de desafios. Um ano sem precedentes para o OOH. O ano que vencemos a licitação das Placas de Esquina de Porto Alegre. Um ano para ter atitudes que possam mudar cenários e criar novas perspectivas. Um ano de um Outubro Rosa diferente, com uma solução de comunicação inovadora. Única! Colorimos a cidade de rosa.

O ano de 2020 prometia ser positivo, crescimento do PIB, manutenção da inflação, economia em crescimento. Parecia um grande ano Neste embalo e querendo ampliar a oferta de produtos de mídia OOH da empresa, entramos na licitação das Placas de Esquina de Porto Alegre A vitória na licitação representou muito, pois conseguiríamos ampliar nosso portifólio e nosso desejo de ser uma empresa de planejamento de mídia OOH mais completa. Com a chegada da pandemia as coisas mudaram Comercio fechado, demissões, home office. Crise econômica e recessão no país. Uma grande mudança no dia a dia da população Com as pessoas ficando em casa e reduzindo suas saídas as ruas, as empresas de OOH foram afetadas fortemente, perdendo contratos e campanhas diversas Este foi um momento sem precedentes para o meio OOH Segundo o Cenp, a mídia OOH registrou queda de 40% nos investimentos no primeiro semestre de 2020 Foram meses de uma grande queda para a mídia externa e de muitos desafios para serem vencidos

Com este cenário, precisávamos dar visibilidade ao novo produto para garantir instalações previstas no cronograma e os pagamentos dos financiamentos. Como empresa de comunicação, estamos atentos aos eventos tradicionais de Porto Alegre. Em 2020 muitos não aconteceram ou foram ajustados. Entres eles, o Outubro Rosa, movimento internacional que alerta mulheres e a sociedade sobre a importância da prevenção do câncer de mama. Todos os anos este movimento colore de rosa prédios da cidade, desenvolve palestras, culminando com a “Caminhada das Vitoriosas”, que veste de rosa as ruas da cidade com milhares de pessoas envolvidas. Este ano seria diferente. Este movimento que salva muitas vidas não teria sua repercussão e sua visibilidade. O Outubro Rosa, assim como as placas de esquina precisavam chamar a atenção da sociedade. Com esta realidade, começamos a pensar e traçar formas de transformar as placas de esquina em uma mídia relevante, não só para o anunciante, mas para a sociedade.

Pesquisamos o Outubro Rosa buscando uma forma de ajudar a causa a ter a visibilidade que merece. Surgiu a ideia Outubro Rosa, não vamos deixar passar em branco. Avaliamos e vimos que com alterações poderíamos unir um produto de mídia com movimento da sociedade, onde ambos precisavam de visibilidade. Estudamos, avaliamos as alternativas para adaptação do produto, as possibilidades jurídicas, testamos cores e disponibilidade de material. Desenhamos o projeto e enviamos para aprovação que tramitou na prefeitura. Mudaríamos as cores das placas de rua! Tradicionalmente os endereços das ruas são em placas azuis. No mês de outubro elas passariam a ser rosa! Selecionamos as esquinas de Porto Alegre onde a “Caminhada das Vitoriosas” faz seu trajeto e outros pontos da cidade. Instalamos 50 esquinas com placas cor de rosa dando nome as ruas. Pintamos a cidade de rosa! Colorimos ruas e avenidas em projeto sem fins lucrativos com muita alegria na execução. As placas de publicidade foram cedidas ao IMAMA que fez sua divulgação marcando o mês de uma forma inovadora Desenvolvemos um projeto ÚNICO NO MUNDO - nunca uma intervenção deste tipo foi desenvolvida para o Outubro Rosa. Juntamos em uma ação um produto e um movimento, conseguindo atingir o objetivo de gerar visibilidade para ambos. Com a ação ganhou a sociedade que se envolveu e deixou o movimento vivo e as Placas de Esquina, que ganhou a visibilidade que precisava sendo relevante para a comunidade e mercado publicitário.

O Outubro Rosa passaria em branco em 2020. A implementação das placas cor de rosa foi uma ação única. Em nenhum lugar do mundo foi desenvolvida ação deste tipo. Chamamos atenção da sociedade gerando repercussão e envolvimento. Entre curtidas, comentários, compartilhamentos, foram quase 5 mil interações em redes sociais. Matérias publicadas nos principais jornais, sites diversos e lançamento da ação que tomou proporção e foi realizada na prefeitura de Porto Alegre com o prefeito. Conseguimos além do que esperávamos. Chamamos atenção da sociedade para uma causa, tornando a placa de esquina relevante para a comunidade. Transformamos as placas de esquina relevantes para o mercado publicitário e anunciantes, mostrando sua força como um formato de mobiliário urbano. Fizemos o movimento Outubro Rosa não passar em branco. Vamos trabalhar para sempre desenvolver projetos relevantes, unindo a sociedade em torno de movimentos que gerem crescimento e benefícios para a comunidade.



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Pulos do Bem

Serviços

Para o lançar um novo aplicativo de mobilidade durante a Pandemia (com restrição de circulação nas ruas) criamos os Pulos do Bem. Nas suas primeiras semanas pelas ruas, os veículos fizeram deslocamentos beneficentes, entregando encomendas para pessoas dos grupos de risco da Covid-19 e coletando doações para a ONG Cozinheiros do Bem. Uma iniciativa de relacionamento com a comunidade porto-alegrense e também uma forma de testar o funcionamento do novo modal nas ruas.

Baseada em pilares de sustentabilidade, diminuição de poluição sonora e de CO2, a Grilo Mobilidade e Tecnologia começou a ser desenvolvida em 2019. O objetivo de seus fundadores era o de criar uma nova opção para mobilidade urbana, com foco em distâncias curtas, por meio de veículos elétricos de 3 rodas, não poluentes e mais econômicos, com condutores credenciados e deslocamentos chamados por aplicativo. Com a intenção de atuar em grandes cidades de todo o Brasil, o Grilo planejou iniciar seu serviço em 2020 com 18 veículos em bairros selecionados de Porto Alegre, ajustando o modelo de negócio e a operação, e escalando posteriormente para outras regiões do país.

Quando o Grilo estava prestes a se lançar no mercado, surgiu a pandemia e com ela um "novo normal". E como lançar um novo serviço de mobilidade em plena Pandemia, com a circulação de pessoas restringida pelas autoridades? Com seus 18 veículos emplacados e motoristas credenciados devidamente contratados, o Grilo se viu impedido de iniciar seu serviços mas já arcando com custos operacionais.

Se por um lado o Grilo estava pronto para iniciar as operações, por outro estava impedido por restrições de circulação devido à pandemia. A solução era aproveitar o período para construção de imagem de marca e gerar curiosidade sobre o serviço, para que assim que fossem liberados o Grilo pudesse aproveitar esse recall. Desta forma, lançamos o Grilo com uma ação especial: os Pulos do Bem. Nas suas primeiras semanas pelas ruas da cidade, os veículos fizeram deslocamentos beneficentes, apoiando pessoas dos grupos de risco da Covid-19 e a ONG Cozinheiros do Bem. Uma iniciativa de relacionamento com a comunidade porto-alegrense e também uma forma de testar o funcionamento do novo modal nas ruas. As pessoas dos grupos de risco contaram com o Grilo para coletar ou enviar encomendas na rua, mantendo-se seguros em casa. E para os Cozinheiros do Bem, o Grilo coletou doações de alimentos, cestas básicas, máscaras e itens de higiene. Uma ação social que marcou de forma contundente a chegada do Grilo na cidade, mesmo ainda não operando o serviço de transporte de passageiros.

O lançamento, antes pensado com uma estratégia de ativação e geração de deslocamentos, foi reinventado para uma ação de branding, que ajudou a construir a recém nascida marca Grilo e posicioná-la como uma marca que está ao lado da população, não somente repensando a mobilidade urbana e as questões ambientais, mas também engajada em causas sociais e atenta à realidade do momento. O lançamento do Grilo teve ampla cobertura da mídia, com quase 40 matérias publicadas em veículos regionais e nacionais, gerando mais de R$ 400 mil em mídia espontânea. Além disso, foram milhares de downloads do aplicativo e, após 50 dias, 400% mais viagens em relação aos primeiros 50 primeiros dias.



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STIHL Latam: A força para seguir adiante

Indústria

“Nosso contato ficou ainda mais frequente do que ocorria antes, no modo presencial”. “Conseguimos superar as adversidades e comemorar evolução nas vendas.” Foram alguns dos relatos registrados por parte das lideranças da STIHL, comprovando que a Empresa teve a força para seguir adiante.

A pandemia mundial fez com que as pessoas aprendessem a viver de uma outra maneira, valorizando as coisas mais simples, como a liberdade. Foi preciso “desacelerar” em vários âmbitos. Toda essa adaptação a uma nova realidade, como comércio com horários reduzidos, restrições severas de mobilidade dentro e fora dos países, vida social extremamente diminuída, bem como a introdução do tele-trabalho foram desafiantes para todos. Foi preciso se reinventar. A STIHL, líder mundial na fabricação de ferramentas motorizadas portáteis, com importadores e subsidiárias na América Latina e Caribe, foi uma das empresas que buscou a superação diante desse cenário desafiador.

No âmbito dos negócios, o início do ano foi marcado por inúmeras reuniões para definir os planos de ação frente a uma crise severa que se desenhava no horizonte, com proporções jamais vistas na história da companhia. Treinamentos, reuniões e eventos presenciais foram todos cancelados em um primeiro momento. Além disso, muitos pontos de venda tiveram de fechar suas portas, de acordo com as restrições dos seus países.

O desenvolvimento de uma estratégia de comunicação em tempos de coronavírus foi muito importante. Dividida em diferentes fases, auxiliou nas divulgações da STIHL, fortalecendo a relação da marca com os seus clientes, que passaram a ficar mais em casa, aproveitando para cuidar de seus jardins. Outro destaque deste ano foi o lançamento de um aplicativo de comunicação Latam, permitindo um contato rápido, seguro e fácil com todos os importadores e subsidiárias para compartilhar melhores práticas, publicar novos conteúdos e oferecer ferramentas para qualificar ainda mais os seus mercados. O APP não foi desenvolvido em razão da pandemia, mas auxiliou a aproximar as equipes da América Latina e Caribe em tempos de distanciamento social. Em relação aos treinamentos, que antes eram realizados na sua maioria presenciais, começaram a contar com as facilidades e vantagens do Ensino a Distância (EAD). Já estava no planejamento avançar no formato online, mas as restrições impostas pela Covid-19 aceleraram esse movimento. A plataforma de qualificação STIHL Training recebeu atualizações importantes, facilitando e agilizando o seu uso, tanto em inglês como em espanhol. O atendimento a demandas específicas dos importadores e subsidiárias também seguiu a pleno no ambiente virtual.

Passado o susto inicial do primeiro trimestre, os mercados de atuação da STIHL na América Latina e Caribe, especialmente o Agronegócio e a Jardinagem, começaram a dar sinais positivos de vida e de recuperação. Daí em diante, a STIHL encontrou uma nova realidade também nunca vista pela Empresa: faturamentos recordes e participação de mercado crescente em meio a uma crise mundial. Com isso, foi possível afirmar que as pessoas ficaram mais motivadas e mostraram toda a sua competência para lutar pela marca nos quatro cantos do mundo. Os treinamentos atingiram um número maior de participantes e os acessos ao aplicativo de América Latina aumentaram mês a mês. Todos os profissionais ficaram mais unidos, o contato entre todos se intensificou, juntando forças para seguir adiante.



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Anna'Juda

Ensino

O projeto Anna'juda é uma iniciativa integrada que tem como objetivo solucionar a problemática da autoestima do idoso através da inclusão digital para as classes B e C. Portanto, o objetivo é criar uma rede de apoio para conectar as população brasileira de terceira idade a conteúdos relevantes e estar em contato com outras pessoas da mesma faixa etária e interesses. A Anna'Juda é uma proposta do presente para celebrar o seu passado e transformar o seu futuro.

Com o envelhecimento da população brasileira, o tema Inclusão Digital de pessoas com terceira idade surgiu através do desafio "Hackathon - Social Challenge", uma iniciativa da ONU (OPAS) e realização da ESPM Social durante o evento ESPM RELOAD que aconteceu nos dias 21,22 e 23 de outubro de forma online. Foram 24 horas para pensar numa solução inovadora que pudesse fazer diferença, pensando nisso e nas tendências de marketing/criação que o nosso time desenvolveu a Anna'Juda, um avatar que conversa com a geração prateada através de Inteligência Artificial, mecanismos de busca e feedbacks.

Como é afetada a autoestima do idoso? Como propiciar a inclusão digital para pessoas de terceira idade das classes B e C? O idoso se sente representado nos meios digitais? Quem pode auxiliar o idoso com as novas tecnologias que surgem?

Plataforma interativa em que você pode fazer a opção: ser um ajudante ou ser um ajudado. O ajudado procura soluções práticas para os problemas e o ajudante cria soluções práticas para os problemas. Além disso, oferece jogos e dicas que fazem toda diferença na experiência desse público que é tão restrita.

O resultado do projeto Anna’Juda é uma nova plataforma que vai ser incubada pela START incubadora e tem nos próximos meses consultorias para questões de prototipação, investimentos e operação do negócio. Ainda assim, o grupo está engajado para captar novos recursos com parceiros e ações pontuais de melhorias do serviço oferecido. A ONU como forma de agradecimento fará uma homenagem no site até o começo de 2021 para parabenizar as ideias e os jovens que entre os estudantes de graduação do Brasil inteiro conseguiram alcançar as 3 primeiras posições na premiação de categoria Senior no evento Hackathon ONU Social Challenge – ESPM RELOAD.



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METODOLOGIAS SUNBRAND

Serviços

As metodologias proprietárias da Sunbrand possibilitam uma visão global e estratégica do cenário e das oportunidades de diferenciação das empresas. A integração das duas metodologias, amplia a visão estratégica da empresa, e cria um cenário favorável ao desenvolvimento de uma agenda de transformação. Um processo que se inicia dentro da empresa, nas suas pessoas, e que é expandido para fora da empresa, ganhando força com seus consumidores e notoriedade no mercado.

A Sunbrand é a consultoria de estratégia de negócios e inovação de marcas do G5, que tem como diferencial a utilização de metodologias proprietárias no desenvolvimento de projetos para a transformação dos negócios de seus clientes. Com mais de 8 anos de experiência, a Sunbrand conta com a expertise de estrategistas com vivência expressivas nas áreas de negócios, branding, RH estratégico e inovação. Em 2020, trouxe para o mercado como novidade a metodologia Clear Target, criada para a identificação de público-alvo, clusters de consumidores e personas de marca com maior assertividade, criada a partir de estudos e observações de mercado que se alia a já reconhecida metodologia SB/3C (consciência do ambiente competitivo, coerência da organização e consistência estratégica) que já foi aplicada em mais de 100 empresas no processo de formulação estratégica.

70% das empresas não sabe com clareza quem é o seu público – alvo, consequentemente desconhecem o que devem oferecer e como devem comunicar sua oferta de produtos, serviços e experiências. A metodologia Clear Target utiliza diferentes modelos de pesquisas que se complementam e ajudam a formar uma imagem clara e integrada sobre o comportamento e necessidades dos consumidores de cada marca. Ao tomar consciência de quem é o seu consumidor e suas necessidades, fica muito mais claro para uma empresa realizar o processo de realinhamento estratégico (rever seu propósito, proposta de valor, matriz de inovação e competências) e definir programas e projetos estratégicos que possibilitem a sua diferenciação. As restrições impostas em função do Covid, levaram a Sunbrand a evoluir a aplicação das metodologias no ambiente virtual, tendo como principal ganho uma redução exponencial no tempo de resposta e na perfeita leitura e identificação do público, e posterior desenvolvimento estratégico.

As metodologias proprietárias da Sunbrand possibilitam uma visão global e estratégica do cenário e das oportunidades de diferenciação das empresas. Ao aplicar a metodologia Clear Target, a empresa passa a ter conhecimento profundo sobre o público-alvo do seu negócio com a capacidade de gerar insights transformadores. O resultado dessa metodologia, ganha potencial ao ser inserido nos demais processos da reconhecida metodologia SB/3C. Durante o processo de consciência do ambiente competitivo, a empresa toma conhecimento do que está acontecendo dentro e fora da organização, quais as informações importantes e os movimentos estratégicos do mercado. Toda essa massa de conhecimento proporciona um realinhamento estratégico da empresa (coerência organizacional) coerente com a sua realidade. Ajustam-se e definem-se propósito, proposta de valor e estimula-se o pensamento inovador. A partir disso, criam-se diretrizes, programas e projetos capazes de dar corpo a nova proposta da empresa, garantindo a sua diferenciação e sua relevância. A integração das duas metodologias, amplia a visão estratégica da empresa, e cria um cenário favorável ao desenvolvimento de uma agenda de transformação. Um processo que se inicia dentro da empresa, nas suas pessoas, e que é expandido para fora da empresa, ganhando força com seus consumidores e notoriedade no mercado.

Mesmo com a atual situação de pandemia, desenvolvemos no ano de 2020 10 grandes projetos de pesquisa e consultoria para nossos clientes. Cada projeto foi pensando e estruturado a partir das necessidades de cada organização, e teve suas etapas adaptadas (digitalmente) para que pudéssemos dar respostas relevantes aos clientes, mesmo enfrentando as barreiras do distanciamento social. Digitalizar nossa metodologia de trabalho foi um grande desafio cultural, mas que também nos deu celeridade no desenvolvimento das etapas, e uma nova perspectiva para futuros projetos. A partir desse cenário, passamos a oferecer aos nossos clientes 3 tipos de formatos de projetos: presenciais, digitais e híbridos, o que tornou a própria consultoria mais acessível ao mercado.



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Festival Isolamento Acústico

Serviços

Criamos um Festival online chamado Isolamento Acústico com o objetivo de dar visibilidade e gerar renda para artistas do selo e de fora dele, no momento no qual todos os shows foram cancelados. Também buscamos incentivar as pessoas a ficarem em casa cuidando de si e dos outros.

Em março a Europa era atingida pela pandemia Covid19 e os artistas de países como Espanha, Itália e Portugal começaram a ter seus eventos e shows cancelados devido ao lockdown. Tudo indicava que a indústria da música no Brasil, e seus artistas, seriam também muito atingidos, porque é um setor que precisa fazer shows, e os shows acontecem com a presença de muitas pessoas. Na Europa os artistas começaram a se organizar nas plataformas digitais a fim de não perder visibilidade e garantir algum tipo de fonte de renda. Ao observar esses movimentos, concluímos que no Brasil não seria diferente e que estava na hora do nosso selo, que hoje possui 80 artistas, pensar em alguma coisa a ser feita.

A Loop Discos é um selo pequeno. Está com sua maior base de artistas situada no sul do Brasil. Como conseguiríamos relevância e resultados na criação da alguma ação para este momento. Ao mesmo tempo, queríamos tentar estimular as pessoas a ficarem nas suas casas, para evitar a propagação do vírus.

Trabalhamos no desenvolvimento de um festival online. Buscamos também artistas de fora do selo e artistas maiores, com maior abrangência nas redes. Nosso embaixador foi o Lucas Silveira, vocalista da banda Fresno. Artistas em outros países como Uruguai, Portugal, Estados Unidos e Inglaterra também foram convidados a participar. Criamos o Festival Isolamento Acústico, que no Brasil foi o 1º nessa onda de lives que todos vocês conhecem muito bem. Foram 30 dias de evento com 32 artistas que, diretamente de suas casas, transmitiram para o Instagram da Loop Reclame e Youtube seus shows e suas ideias. Através de um QRCode, também muito usado posteriormente em outras lives, as pessoas podiam fazer doações para os artistas.

O resultado foi uma grande repercussão nas redes sociais com mais de 4 mil interações diretas, 515 mil visualizações orgânicas e aumento de 200% de seguidores no Instagram da Loop Reclame, além de crescimento no Youtube. Na mídia foi destaque nos principais veículos do Brasil como Hypeness, Folha de São Paulo, O Globo, Estadão, Gaúcha ZH, Correio do Povo, Rádios Guaíba, Mix e Atlântida, DCM, Nexo entre outros. Recebemos o convite para exibir o conteúdo no Canal 20 na Net (Bah) no qual, com QRCode, era possível fazer doações para a Casa do Artista do RS. Essa visibilidade toda fez aumentar a procura de artistas de todo o Brasil e fora dele para integrarem o selo Loop Discos. E para fechar, o melhor de tudo, fomos contemplados na Lei de Incentivo a Cultura para realizarmos a 2ª Edição do Festival. Agora, com patrocínio da Cervejaria Dado Bier, conseguiremos pagar cachês para os artistas e toda cadeia da música. A 2ª edição começa dia 2 de dezembro com artistas do RS, SC e PR.



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Brothers in Arms

Comunicação

O coletivo Brothers in Arms nasceu para ajudar a combater a falta de equipamentos de proteção para profissionais de saúde em meio à pandemia. A partir do monitoramento de estoques de EPIs dos hospitais das redes públicas, organizou a arrecadação e distribuição de doações. Com a ajuda da DZ na comunicação e identidade visual, o site deu visibilidade às demandas de saúde no RS e alcançou resultados expressivos: 100 mil itens de EPIs doados a 360 locais, com participação de mais de mil voluntários.

Com o avanço do Coronavírus, em março de 2020, os profissionais de saúde que estavam atuando na linha de frente do combate à pandemia se sentiram vulneráveis em função do número insuficiente de EPIs (Equipamentos de Proteção Individual) em todo o estado do Rio Grande do Sul. Faltavam itens básicos, como máscaras e luvas para médicos, enfermeiros e demais profissionais. Os hospitais e governantes não conseguiram acompanhar o ritmo de crescimento da doença e cobrir a necessidade por esses materiais. Foi então que, neste cenário, um grupo de voluntários se organizou e criou o Brothers in Arms – nome dado em reverência à música dos Dire Straits –, uma rede para ajudar a preservar a saúde dos profissionais.

O principal problema encontrado pelas autoridades de saúde era obter informações confiáveis e atualizadas com relação aos estoques de EPIs dos hospitais das redes públicas. Era preciso reunir esses dados de forma eficiente e precisa, já que quando se fala em saúde, é fundamental poupar um dos artigos mais preciosos: tempo. Arrecadar recursos para doações e contribuir na distribuição dos itens recebidos também era uma demanda importante. O momento exigia organização e trabalho em conjunto para encontrar uma solução que suprisse essas necessidades básicas.

Pensando na proteção dos profissionais de saúde, um grupo de voluntários criou o Brothers in Arms. O coletivo nasceu em Porto Alegre, RS, e é um movimento espontâneo e independente, formado por pessoas da sociedade civil. Através de uma rede de contatos, as ações tomaram forma. O primeiro passo foi iniciar a mapear diariamente as carências dos hospitais e dar visibilidade a essas demandas. Foi então que os integrantes começaram a levantar e documentar em tempo real as necessidades de cada hospital ou centro de saúde, criando o Boletim informativo diário. Os dados eram publicados no site https://brothersinarms.cc/ e o resultado compartilhado com as Secretarias de Saúde e demais autoridades envolvidas. Em paralelo a esta atividade, os voluntários do Brothers in Arms, junto com entidades filantrópicas, universidades e empresas, atuou também em outras ações. Foram elas: arrecadação de fundos para compra de materiais de EPI; coleta e entrega de doações às unidades de saúde; manutenção de respiradores; impressão 3D para máscaras faceshield, entre outras iniciativas. Nesta força-tarefa de voluntários, a DZ entrou como suporte na parte de comunicação. Além de criar as peças para divulgação, identidade visual, design e desenvolvimento do site, foram feitas também as atualizações diárias e gestão das redes sociais.

Contando todas as frentes de trabalho, o número de Brothers & Sisters voluntários chegou a aproximadamente mil pessoas. Integrantes que, direta ou indiretamente, agiram complementando as iniciativas e atribuições do Poder Público, potencializando os seus resultados. O balanço destes meses de atuação conta com mais números gratificantes: foram produzidos centenas de boletins diários e cerca de 100 mil itens de EPIs foram doados a diversas entidades de saúde do Rio Grande do Sul. Dentre hospitais, clínicas, unidades de saúde e outros, foram beneficiados mais de 360 locais em todo o Estado. O movimento solidário ainda foi contemplado com o prêmio Líderes & Vencedores 2020 na categoria Destaque Comunitário.



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Expointer Digital 2020

Serviços

Diante do cancelamento da maior feira do agronegócio do Rio Grande do Sul em função da pandemia, a criação da Expointer Digital foi uma solução inédita, que permitiu a realização do evento de forma virtual. Com estandes de expositores, leilões de animais, venda de produtos da agricultura familiar e muito conteúdo do agro em uma única plataforma, a Expointer Digital superou as expectativas de acessos e negócios efetuados, mostrando que a inovação pode levar o Estado a vencer grandes obstáculos.

A Expointer é a maior e a mais tradicional feira do agronegócio do Rio Grande do Sul. Realizada no Parque de Exposições Assis Brasil, em Esteio, a Expointer se caracteriza pelo lançamento e pela exposição de máquinas e implementos agrícolas, especialmente aquelas com tecnologia de ponta. Além disso, fazem parte do evento leilões de animais de diversas raças, competições internacionais, agricultura familiar e artesanato, tornando a Expointer um motivo de orgulho para todos os gaúchos. O número de visitantes é na casa das 400 mil pessoas durante os 10 dias da feira, que, na edição 2019, registrou um volume de negócios recorde de R$ 2,69 bilhões. Por isso, a expectativa para a edição 2020 era ainda maior. A recuperação econômica apontava um cenário positivo para o agronegócio, marcando a retomada de otimismo no Estado. Além disso, a edição celebraria os 50 anos do Parque Assis Brasil, um ícone do Rio Grande do Sul.

Infelizmente, toda a expectativa criada para a Expointer 2020 transformou-se em uma grande frustração. Da mesma forma que aconteceu com os eventos no mundo inteiro, a pandemia do coronavírus forçou o cancelamento da edição deste ano, pois não haveria como garantir segurança para os expositores e o público. O Governo do Estado, organizador da Expointer, já contabilizava os prejuízos e anunciava que apenas em 2021 a feira voltaria a ser realizada. Mas e se fosse possível promover a Expointer de um jeito diferente? De uma maneira inovadora, segura e inédita no setor, com possibilidade de negócios reais do agronegócio acontecerem em meio a uma pandemia, sem esquecer da agricultura familiar, cuja venda na feira é essencial para os pequenos produtores? Foi isso que levou três empresas a se associarem para um grande desafio. A agência Moove, a WOC e a Cubo Filmes desenvolveram e apresentaram uma proposta diferenciada, moderna e inédita para a realização da Expointer 2020.

A solução desenvolvida foi a criação da Expointer Digital. Um evento híbrido, que reuniu o presencial com o virtual. No Parque Assis Brasil, as competições, os leilões de animais e a apresentação de produtos eram transmitidos ao vivo para uma plataforma que agregava até 6 canais de TV Web simultaneamente. Os debates, as palestras, as entrevistas, as notícias do setor, os lançamentos, os cases e os shows eram realizados em um estúdio em Porto Alegre ou transmitidos de outros locais. A plataforma também permitiu aos expositores terem seus “estandes virtuais” para a exposição de seus produtos e serviços, com salas privativas de reunião e negociação. Participaram 37 expositores de diversos segmentos do agronegócio, além de 5 instituições financeiras. Os visitantes também podiam comprar a produção da agricultura familiar, como em uma loja online. Após selecionar os produtos, os compradores se dirigiram para o drive-thru construído especialmente no pavilhão em Esteio, onde recebiam os produtos em seu carro, com toda a segurança. 130 expositores anunciaram mais de 500 produtos na plataforma. Para tudo isso acontecer, foram utilizados três estúdios de gravação com telões e três unidades móveis cobrindo os eventos no parque. Mais de 120 profissionais se envolveram diretamente. Toda a estrutura foi montada em tempo recorde em cerca de 30 dias. E no dia 26 de setembro, a primeira Expointer Digital era inaugurada oficialmente com a presença do Governador do Estado.

A realização de uma feira inédita nessas condições já seria um feito por si só. Mas os números da primeira Expointer Digital comprovam o indiscutível sucesso do evento: • 307 horas de transmissão do evento; • 91.600 acessos únicos de 52 países; • 364.457 minutos assistidos nos canais web; • 222.792 acessos às páginas da plataforma; • 11.287 visitas aos estandes virtuais; • 10.718 cadastros gerados de forma espontânea; • 2,1 mil carros passaram pelo drive-thru. Além disso, a realização da Expointer Digital em um ano de tantas dificuldades ajudou a resgatar a autoestima dos gaúchos, mostrando nossa capacidade de mobilização para vencer grandes desafios. A feira será lembrada como o maior e mais moderno evento do agronegócio em plataformas digitais já promovido no Brasil. E mais do que isso: é um evento que veio para ficar, pois, mesmo com a volta da edição presencial em 2021, a Expointer Digital irá continuar levando o melhor do nosso agronegócio para o mundo.



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Compre Pelo Whats

Varejo

Durante a pandemia, os pequenos lojistas tiveram que se reinventar para sobreviver a um longo período de portas fechadas. Nesse contexto, emergiu um comportamento: consumidores e vendedores passaram a usar o WhatsApp para fazer negócios. Para tornar esse fluxo mais organizado, amigável e com gestão pelos comerciantes, a DZ criou a plataforma Compre Pelo Whats. Agora os varejistas podem ter suas páginas customizadas, exibir seus contatos por localização e gerenciar uma roleta de vendedores.

A Pandemia do novo Coronavírus trouxe grande impacto na economia global e também no Brasil. No segundo trimestre de 2020 a queda foi de 9,7% (fonte: IBGE). Com o resultado, o país retorna ao patamar do final de 2009, auge dos impactos da crise mundial provocada pela onda de quebras na economia americana. Especialmente no comércio, a queda foi ainda mais aguda (-13,0%). Segundo a Fecomércio SP, a eliminação de vagas de empregos de janeiro a julho de 2020 foi maior do que a dos últimos 3 anos somados. A Fecomércio SP estima ainda que no Brasil mais de 200 mil empresas serão fechadas e que o varejo terá uma queda de 7,7% neste ano. Alternativas para contornar o fechamento de lojas por conta do distanciamento social se tornaram vitais para manutenção de empregos e renda.

Em muitos municípios, os pequenos varejos tiveram que lidar com um grande período de portas fechadas e, em seguida, com a incerteza sobre as condições de reabertura. Além disso, com a recomendação de sair para rua apenas para o essencial, a população ainda seguiu adotando medidas de restrição. Um novo comportamento emergiu. De um lado os consumidores na tentativa de realizar compras de forma remota - mas ainda não totalmente confortáveis com o e-commence -, de outro os vendedores, grande parte em casa, precisando fechar negócios para garantir sua renda e emprego. Rapidamente uma ferramenta se afirmou como elo de ligação entre as partes: o WhatsApp. Mas como o cliente encontra o vendedor? Como o vendedor recebe potenciais novos clientes? Como os pequenos comércios podem se fazer presentes nos canais digitais? Como o comerciante pode tornar esse fluxo mais organizado, com algum controle e acessível para o público?

A DZ criou uma plataforma para que pequenos lojistas cadastrem os números de contato de WhatsApp de seus vendedores para que sejam localizados e acionados pelos consumidores. O comprepelowhats.com.br é uma ferramenta gratuita para pequenos negócios e permite a criação de uma página para a loja (exemplo minhaloja.comprepelowhats.com.br). Nesta página, o gerente ou proprietário da loja pode incluir os números de WhatsApp de seus vendedores. Assim, os consumidores são direcionados para a página e ali escolhem o vendedor de sua preferência para iniciar o processo de compra. O administrador da plataforma pode ainda definir que os lojistas sejam apresentados randomicamente, gerando assim uma roleta de vendas, muito similar com o que acontece em lojas físicas. No Compre Pelo Whats, também é possível listar diferentes lojas, para que o consumidor compre naquela geograficamente mais próxima do seu endereço.

A DZ optou por disponibilizar o Compre Pelo Whats gratuitamente para pequenos negócios enquanto houver distanciamento social motivado pela pandemia. A plataforma entrou no ar em setembro de 2020 e até o final de outubro já estava sendo usado por 16 lojas. E, mais do que isso, criou uma alternativa para que vendedores e comerciantes consigam enfrentar o desafio de manter contato e o vínculo com seus clientes em um momento de tamanha dificuldade sanitária, econômica e social.



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Lançamento 2.0

Indústria

Em meio a uma grande crise do setor de alimentação, a plataforma digital Compra Food Service - startup da Unilever de gerenciamento e abastecimento de estoque - estava se atualizando. O desafio da DZ era planejar e colocar em prática um novo posicionamento para a marca, mais humano, mais moderno, mais próximo dos cliente: o CFS era o novo parceiro na transformação dos profissionais da alimentação. Além de um papel de suporte ao segmento, o resultado foi um crescimento que chegou a três dígitos.

Um dos mercados mais atingidos pela pandemia foi o de restaurantes, bares e outros transformadores da comida. Com mudanças profundas em toda a cadeia – do abastecimento de estoque à tele-entrega – os operadores do mercado de food service estavam pressionados. A Unilever já vinha trabalhando na atualização de seu braço que atende os profissionais da alimentação, o marketplace Compra Food Service. Com a aceleração da transformação digital causada pelo Coronavírus, a plataforma precisou ser lançada e promovida de modo mais ágil e efetivo.

Como lançar uma plataforma digital e mudar o comportamento de uma cadeia de produção em um mercado em que relações entre fornecedores e consumidores se estendiam há quase um século, em alguns casos? Como comunicar de forma eficiente os diferenciais e a segurança de uma operação digital em um contexto em que os operadores do mercado food service – restaurantes, bares, hamburguerias – estavam refratários a mudanças e desejam segurança, informação e planejamento? Precisávamos mostrar que a plataforma – ainda mais moderna e eficiente – aproximava os operadores de uma realidade melhor. Ainda, queríamos reforçar a importância de ter apoio e a experiência de uma grande indústria em um momento de mudança tão intensa.

A DZ propôs transformar o Compra Food Service em um parceiro na transformação do negócios de food service, trazendo mais humanização para a plataforma. Comunicamos o aumento de opções de contato e estratégias de atendimento omnichannel para além do site, em canais digitais como o WhatsApp – com atendentes reais e a assistente virtual Manu – ou nas ferramentas de chat on-line e o pedido por telefone. Buscamos criar uma comunicação mais aderente ao público, com foco na praticidade, agilidade de serviço e no atendimento remoto em um período de isolamento social. Com conteúdos dinâmicos e diretos ao ponto para encaixar no dia a dia corrido dos trabalhadores do mercado. Revisamos constantemente as estratégias de mídia, atendendo às oscilações no abastecimento de estoque de acordo com momentos de abertura e fechamento do comércio. A DZ também se tornou um parceiro propositivo de negócio para o cliente, sugerindo combos e promoções a partir de inputs e inteligência de dados, além de, por meio de métodos ágeis, criar soluções em tempo recorde, como uma área para captação de novos distribuidores – atores chave da plataforma.

Entre maio e julho a receita do site cresceu 137%, com aumento de 141% nas transações. Os novos cadastros tiveram um incremento de 60%, bem como um aumento de 20% na receita de usuários já retornantes. O Compra Food Service cresceu de modo expressivo em um período em que seu setor – o mercado de alimentação fora do lar – chegou a acumular queda de 30%. Isso foi alcançado através de estratégias de comunicação que consolidaram a plataforma como mais do que um tirador de pedidos. Mais de 165 mil e-mails entregues, um incremento de 26% no ROI da conta com esforços de mídia digital e estratégias de search.



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A reinvenção de uma empresa

Serviços

A Cordão é uma consultoria de estratégia para marcas que nasceu em um momento em que florescer parecia impossível. Foi com a pandemia que a vontade de mudança, antes lenta, ganhou velocidade para que a empresa reinventasse sua operação em tempo recorde, criando um novo formato de trabalho com metodologia remota e cocriativa. Sem esquecer da nova identidade de marca. Uma mudança que colocou a Cordão em destaque no mercado, conquistando 14 novos clientes e aumentando seu faturamento em 130%.

Empreender na área de serviços é um desafio de auto-descoberta do empreendedor. Um processo que exige a desconstrução de experiências anteriores para dar espaço à sua forma autêntica de ver o mundo. E não é fácil. Digo isso com a convicção de quem vive na prática e de quem acompanha clientes que passam pelo mesmo desafio. Por isso, este case é o relato pessoal de uma jornada de aprendizados que eu, Daniele Lazzarotto, vivi antes e durante a pandemia. Como toda jovem empreendedora, quando iniciei este processo queria revolucionar o mundo - mas não fazia ideia de como. Passei alguns anos buscando o formato perfeito e, na ausência dele, me permiti começar de forma mais generalista e tradicional para experimentar coisas diferentes e, aos poucos, testar a aceitação do mercado. Para isso, em 2018 posicionei a empresa no mercado com o nome de Tricô e a promessa de atuar como um hub que costurava diferentes fornecedores para oferecer uma entrega de estratégia full service.

Mesmo com o desejo de inovar, na prática seguíamos o by the book do planejamento: uma longa etapa de pesquisa, seguida de recomendações. Aos poucos, implementamos pequenas mudanças e íamos entendendo aquilo que funcionava melhor. Com o sucesso dos testes, a vontade de transformar a empresa aumentava, mas a energia se perdia nas pressões do dia a dia e a mudança ficava para depois. E então veio a pandemia que, logo no seu início, escancarou problemas já evidentes do nosso modelo e adicionou novas camadas de complexidade. Quatro problemas se destacavam: 1) Os clientes estavam carentes de respostas rápidas, mas nosso processo levava em média 90 dias entre o briefing e entrega. 2) Dependíamos de muito encontros presenciais que estavam impedidos de acontecer 3) Tínhamos muita dúvida sobre quais mudanças o covid-19 traria para a gestão de marcas no longo prazo. 4) Por fim, com investimentos congelados e sem uma oferta atrativa para novos clientes, estávamos com prejuízos financeiros.

Logo nos primeiros dias de isolamento social percebemos que havia chegado a hora de nos reinventar. Nosso processo de transformação levou exatos 45 dias e aconteceu em 3 etapas. 1) RECLUSÃO: Nos dedicamos exclusivamente a entender o impacto que a pandemia teria para o futuro e entender como poderíamos contribuir de forma mais relevante. Analisamos centenas de reports e entrevistamos 9 dos maiores especialistas internacionais para entender sua visão sobre o futuro. 2) REINVENÇÃO: Somamos o conhecimento da pesquisa com o aprendizados dos testes de formato que já vínhamos implementando. Compreendemos quais etapas do nosso trabalho tinham maior valor e como poderíamos torná-lo mais rápido sem perder a qualidade. Apoiados em design thinking desenhamos uma metodologia própria (adequada ao perfil dos clientes regionais) que reduzia de 90 para até 7 dias com toda a operação realizada de forma remota. O método ainda envolveu os clientes na construção da estratégia em um nível muito mais profundo. 3) RENASCIMENTO: o conteúdo de nossa pesquisa autoral e o novo método tornaram-se a oportunidade perfeita para renascer sob uma nova identidade, mais moderna e adequada para competir com as grandes consultorias nacionais. Lançamos a marca Cordão com um enxoval digital: site, redes sociais e assessoria de imprensa. Sob o slogan "Desatamos nós, criamos laços" reforçamos nossa posição como o parceiro que ajuda as empresas a criar um pensamento claro para gerar valor para suas marcas e negócios.

Como resultados qualitativos, destacamos o engajamento do mercado no conteúdo que produzimos a partir de nossa etapa de reclusão, que foi transformado em um report compartilhado gratuitamente com o mercado. A live de lançamento foi assistida por mais de 300 pessoas e tivemos mais de 200 downloads diretos em nosso site. Destacamos ainda que a WARC, maior centro de pesquisa em marketing do mundo, publicou o estudo como referência de entendimento de cenário pós-covid. O mercado demonstrou tanto interesse no conteúdo que realizamos um evento online e ao vivo para compartilhar a segunda etapa e tivemos mais de 200 participantes. De forma quantitativa podemos destacar que, mesmo com 3 meses sem faturamento entre abril e maio, o ano de 2020 vai fechar com 14 novos clientes na Cordão e um faturamento 130% maior que 2019. Para nós, o melhor resultado é o feedback dos clientes encantados com a metodologia surgida com o empurrãozinho que recebemos da pandemia.



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360

Varejo

No momento em que a omnicanalidade ganhou ainda mais importância, o cliente deve ser conhecido pela sua individualidade e preferências. O 360 entrega de forma ágil e clara ao time de vendas as interações de campanhas e preferências do cliente, possibilitando que o consultor assuma um papel proativo com a tecnologia adequada. As vendas podem ser convertidas no ponto físico e no e-commerce, de acordo com o cliente. O resultado de todo esse contato através do 360 é vender mais e vender melhor.

Única solução de mercado que coloca nas mãos da equipe de vendas todos os eventos do relacionamento com o cliente. Dessa maneira, empoderando os consultores e aumentando a argumentação com os clientes através de dashboard do consultor e do cliente com campanhas personalizadas de aniversário, abandono de carrinho ou navegação no site para contatá-los por meio de ligação, SMS ou mensagem por WhatsApp, assim utilizando o CRM como ferramenta para crescimento da marca Lebes em todos os canais.

Devido a quantidade de informações que hoje a área de CRM demanda, o envio de informações sobre o comportamento do cliente, para que as filiais conseguissem aplicar todas as campanhas de relacionamento ou compra com agilidade e personalização, através de listas de transmissão, tornou-se inviável e sem controle, não tendo registro dos contatos realizados pela equipe de Vendas ou ainda resultado de conversão.

Visando uma ferramenta que entregasse nas mãos dos consultores de vendas um acompanhamento da etapa do ciclo de vida do cliente, seu comportamento de compra e engajamento da marca adquirimos da Pmweb o 360. Desta forma, o cliente é apresentado ao consultor com todas as suas informações de cadastro, histórico de compra e classificação RFV para qualificar ainda mais a comunicação baseada em dados integrados entre loja física e e-commerce. Todo o contato realizado pelo consultor passa a ter registro e ainda acompanhamento pela área de CRM de todas as vendas realizadas através do contato do time de vendas.

● Mais de 7.000 contatos realizados pelos consultores num período de 30 dias. ● 500 compras atribuídas ● Ticket Médio de R$ 640,00 ● Receita de 300k através do contato de mais de 100 filiais utilizando o APP ● Taxa de conversão de 7%



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Gerentes Digitais

Varejo

Durante a pandemia, houve a necessidade de fechar as lojas, mas a venda precisava continuar. A solução foi digitalizar o time de vendas. Com treinamentos de como produzir conteúdos, editar vídeos, como fazer anúncios e atender pelo WhatsApp, a equipe de vendas ganhou mais autonomia para atrair os clientes novamente às lojas. A empresa embarcou junto também nessa transformação, criando a campanha Vem de Zap, que circula em toda a rede para estimular a venda pelo WhatsApp.

A pandemia Covid-19 freou o planeta. Em março de 2020, iniciou o lockdown mundial, a paralisação de todas as atividades para conter o Coronavírus. Estabelecimentos foram fechados e apenas serviços essenciais, como farmácias e supermercados, estavam liberados para operar. Logo no início desta crise, todas as lojas físicas da Lebes estavam completamente de portas fechadas e, aos poucos, foram retomadas as reaberturas de acordo com os decretos e bandeiras municipais. Mas, mesmo assim, ainda havia um cliente receoso em frequentar novamente os pontos físicos. Com isso, surgiram novas necessidades para a empresa, como a de se adequar às mudanças de comportamento da sociedade.

Com o fechamento de todas as lojas físicas da Lebes no início da pandemia, surgiu a necessidade de encontrar novas formas de fazer a venda acontecer. E, mesmo com a retomada da reabertura do comércio, ainda assim, era um desafio voltar ao fluxo normal, convidar e mostrar para os clientes que a loja física era um ambiente seguro. As novas regras de distanciamento social levaram as lojas físicas a operar com diversas restrições, como horário reduzido, capacidade de ocupação da loja limitada, número de funcionários reduzido e bloqueio dos provadores de roupas. Desse modo, foi necessário agir rapidamente para realizar um plano de ação diante do cenário de crise econômica que o mundo começava a enfrentar. Assim, surgiu a necessidade de abrir uma opção de compra mais próxima e digital, fazendo uso de um aplicativo que está presente na maioria dos smartphones: o WhatsApp.

Quem conhece melhor o cliente do que o time de vendas? Pensando nisso, a Lebes digitalizou esta equipe. Um projeto que estava dando os primeiros passos no início de 2020 foi rapidamente ampliado e antecipado em vista da pandemia. O que seria um piloto com 15 gerentes se transformou em um grande projeto com 160 líderes. Em apenas um mês, foi realizado o roll-out do projeto Gerentes Digitais, um plano de aculturamento digital com novas ferramentas de venda para atrair clientes. Um dos instrumentos deste programa foi o WhatsApp corporativo, onde cada loja passou a ter um número próprio para receber contatos de clientes. O Facebook foi outra ferramenta fundamental, onde as lojas puderam produzir conteúdos para se aproximar do seu público que estava distante. Desse modo, as páginas de cada filial necessitavam ganhar visibilidade. E, para isso, foi realizada a implantação da ferramenta Bornlogic - Gerentes Digitais. Com ela, foi possível realizar anúncios locais no Facebook. Além disso, também foi realizada a contratação de uma assessoria de marketing, a V4 Company, com consultores dedicados a atender os gerentes das lojas. A transformação aconteceu através de treinamentos semanais de como produzir conteúdos, como editar vídeos, como fazer anúncios e como atender pelo WhatsApp, com um suporte diário disponível para tirar dúvidas. E, para dar visibilidade a essa nova forma de vender, foi criada a campanha Vem de Zap, que circula em toda a rede para estimular a compra pelo WhatsApp.

O projeto Gerentes Digitais obteve sucesso nos seus primeiros meses de execução. O início aconteceu em maio de 2020 e de lá até o final de outubro já se somaram 40.982 conteúdos produzidos pelos gerentes para o Facebook das mais de 160 filiais da Lebes. Destes, 26% foram em vídeo e 74% em posts estáticos. Isso significa uma média de 222,7 conteúdos postados diariamente e uma média de 6.830 conteúdos postados mensalmente pelos gerentes. Destas publicações 22% foram anúncios de mídia feitos exclusivamente pelas lojas. E, para dar ainda mais a visibilidade para as páginas de Facebook locais, a assessoria de marketing contratada também potencializou o alcance através da ativação de anúncios segmentados para as regiões. Somando as duas frentes de mídia, foram geradas mais de 120 milhões de impressões pagas e mais 24 milhões de impressões orgânicas. Além de todo o alcance obtido, o projeto gerou mais de 27 mil mensagens atribuídas ao WhatsApp das lojas através das campanhas de mídia.



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Lebes Bag

Varejo

A Lebes Bag se tornou um novo modelo de vendas de sucesso, contribuindo nas iniciativas para aumento da receita. Não é apenas uma sacola com roupas, mas uma experiência que coloca a marca dentro da casa do cliente, do jeito que ele espera. Com uma curadoria de moda personalizada, entregamos referências em moda e conteúdo para os nossos clientes com comodidade, segurança e a possibilidade de experimentar as roupas em casa.

Em um mercado de vestuário extremamente competitivo, a preferência do consumidor entre loja física e digital está cada vez mais baseada nas experiências de compra que as marcas oferecem. Com poucos cliques, compramos looks via internet, através de site, e-commerce, pelo celular e WhatsApp, sem sair de casa. Esta aceleração do online, especialmente no ano de pandemia, que resultou no aumento significativo do tempo do consumidor nos canais digitais, exigiu uma rápida e efetiva readequação das lojas físicas. Outra necessidade foi encontrar alternativas diante da impossibilidade do uso dos provadores nas lojas. Segundo pesquisas realizadas junto ao varejo de moda, quando o consumidor leva a peça até o provador, a probabilidade de venda chega a 87%.* Então as lojas precisaram buscar soluções criativas, para que os clientes pudessem provar as roupas, com toda a segurança necessária, sem sair de casa. *Disponível em: https://www.portalfashiondelivery.com.br/conteudo/fashion_delivery/

Em plena pandemia, onde tivemos nossas lojas físicas fechadas, fomos motivados a pensar em formas de continuar vendendo, o que era uma tarefa nada fácil para o segmento de moda, em que o contato humano e as trocas de conteúdos e experiências fazem toda diferença. Neste cenário, as vendas online dispararam, mas como promover uma experiência de moda nesse atual formato, sem ter artigos disponíveis em nosso site? Sabíamos que era necessário promover as vendas para manter o negócio em funcionamento e, ao mesmo tempo, evitar a exposição de clientes e colaboradores ao vírus do Covid-19.

Para superar as dificuldades impostas pelo isolamento social e pelas medidas restritivas devido a pandemia, a Lebes implementou, em todas as lojas físicas, a Lebes Bag: um canal de venda de roupas delivery. A sacola (Bag) personalizada, com sugestões de roupas e calçados conforme o perfil do cliente, é entregue no conforto da casa do consumidor. Ele tem alguns dias para provar e decidir se quer comprar algum look. Tudo sem compromisso de compra ou valor pelo serviço. Como todas as lojas fecharam em meados de abril, nossos vendedores ofereciam o serviço para os clientes, através de listas de CRM, utilizando o WhatsApp corporativo.

O resultado obtido em seis meses de trabalho foi uma conversão média de 90%, dobrando o ticket médio da moda na loja física. Isto significa que uma venda através da Lebes Bag equivale a compras de dois clientes na loja. Este novo canal de vendas representa, em média, 10% da venda geral do segmento. A Lebes Bag mostrou que veio para ficar e já começou a se expandir também para outras linhas de produtos, como masculino e infantil. Segundo a jornada do cliente, sabemos que o cliente Lebes realiza as compras de moda para toda a família, assim, a sacola com mix de produtos personalizados tem potencial de vendas para todos do lar. Vale ressaltar que a Lebes Bag também contribui para a recuperação e fidelização de clientes, por ser mais uma forma de contato e um serviço totalmente direcionado para as expectativas de cada consumidor.



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Lebes Express - Novo Modelo de Negócios

Varejo

Projetada de forma compacta, a Lebes Express tem como objetivo principal ampliar a rede em regiões onde ainda não estamos. As lojas oferecem aos clientes produtos de telefonia, eletroportáteis, artigos sazonais e empréstimo pessoal, além do mix completo disponível através do catálogo digital. As primeiras lojas Lebes Express foram inauguradas nas cidades de Cerro Grande do Sul e Cristal em setembro, atingindo 55% acima da meta proposta, dando indícios de que este modelo de loja já é um sucesso.

Dando continuidade ao processo de expansão, a rede de varejo Lojas Lebes lança seu novo modelo de negócio: a Lebes Express. Com formato de loja compacta, até 50m² de área de venda, a Lebes Express tem como objetivo principal levar a rede de varejo para regiões onde ainda não está inserida. Com foco em cidades com população entre seis mil e sessenta mil habitantes, a Lebes Express já abriu as portas em Cerro Grande do Sul e Cristal. As lojas oferecem aos clientes produtos de telefonia, eletroportáteis, artigos sazonais e empréstimo pessoal com dinheiro na hora. Os demais produtos do mix estão disponíveis através do site, tendo ponto de acesso dentro da loja. Além de comprar o que quiser, receber onde estiver e pagar como puder, na Lebes Express conectamos o cliente a nossa loja virtual, na nossa loja física.

Um dos nossos diferenciais estratégicos é estar presente. Isso significa ter capilaridade e ser a melhor loja da cidade onde atuamos, presente na memória e na vida dos clientes. Mas como estar presente em mais de 50 municípios com agilidade, inovação e otimização de recursos financeiros? Respondendo a essa pergunta nasceu um novo conceito, um modelo de negócio que impulsiona e acelera a expansão da empresa. O projeto Lebes Express leva a marca para regiões em que não estamos inseridos e cidades que carecem de um local para realizar suas compras. Lugares com potencial de consumo e muitos sonhos a serem realizados. Este modelo de loja reforça e entrega o nosso propósito de facilitar o acesso das pessoas aos seus sonhos, com investimento significativamente inferior ao de outros modelos de negócios e com o prazo médio de retorno menor. Com mix completo através do catálogo digital, atendimento próximo e humano, a Lebes Express leva no seu DNA a mesma confiabilidade e o jeito Lebes de ser.

Lebes Express é um modelo de loja compacto, com logística just-in-time e sortimento de mix de produtos, atuando também com vendas pelo site da rede. Este modelo é desenvolvido com base em quatro pilares: ponto de venda, mix, pessoas e investimento. O primeiro pilar, o ponto de venda, tem como foco a disponibilidade de produtos, simplicidade e segurança, dando ao cliente conforto para realizar sua jornada de compra. Com o segundo pilar do projeto, mix de produtos, a loja disponibiliza telefonia, eletroportáteis, itens sazonais e empréstimo pessoal. No terceiro pilar, o foco são nas pessoas, com equipes enxutas, de até dois colaboradores. Buscamos o melhor vendedor da cidade para que ele desenvolva o sentimento de dono para com a loja. Por fim, o quarto e último pilar é voltado ao investimento, com foco em operacionalização de baixo custo para sua execução. A empresa segue algumas premissas para a cidade receber uma loja neste conceito: não haver uma loja padrão da rede na cidade e baixo número de grandes players do mercado. Além disso, a loja conta com projeto elaborado de forma que fique econômico e possa ser replicado facilmente, com vitrine ampla que permite a visualização dos produtos. Possui a comunicação visual e materiais de ponto de venda de loja padrão, acolhendo o cliente em uma loja Lebes. A Lebes Express vai chegar a 7 municípios em 2020 e a mais de 30 cidades em 2021.

Este modelo de loja, inaugurado em 2020, teve seu primeiro mês completo de operação em outubro com o resultado de 55% acima do objetivo proposto. A participação do catálogo digital é o dobro que uma loja convencional, fator que proporciona um aumento orgânico do ticket médio. A venda de serviços agregados, como seguros e empréstimo pessoal, tem uma relevância muito forte nestas lojas, que culminam com o aumento da rentabilidade das unidades. Dado ao menor nível de concorrência frente aos tradicionais players do segmento, as margens das Express são maiores que a média da companhia.



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Marketing na Pandemia

Comunicação

A mudança na estratégia de comunicação da Lebes, com o foco em conteúdo e em uma linguagem coloquial, auxiliou no processo de transformação de uma parcela de clientes que ainda não eram digitais. O alinhamento entre o SAC, as postagens nas redes sociais e o foco em materiais de utilidade e promoções de itens de necessidade criou uma harmonia na comunicação da empresa. Foi possível alimentar a relação entre a Lojas Lebes e seus clientes, mesmo com as lojas fechadas e em um momento tão delicado.

O Marketing sempre esteve presente em qualquer empreendimento. E ele se fez ainda mais necessário com o atual cenário de pandemia, distanciamento social e quarentena. Com as lojas fechadas, surgiu a necessidade de se manter em contato com os clientes. Pensar e produzir conteúdos relevantes, promover a interação pelas redes sociais, contribuir com o combate à pandemia e, principalmente, alimentar a relação da Lojas Lebes com os seus clientes. Com as lojas fechadas, o principal ponto de contato com o consumidor se transformou. As dúvidas frequentemente tiradas com os consultores nos balcões das lojas, passaram a ser enviadas para as páginas nas redes sociais da Lebes. Mostrando a necessidade de investir em uma comunicação clara e um conteúdo de qualidade durante a pandemia.

A maioria dos clientes da Lebes gosta de estar presente na loja física. Eles costumam conhecer os seus vendedores pelo nome e transformam o ato da compra em um passeio. Então como estar próximo desse consumidor, estando com as portas fechadas? Como atender os clientes que não são digitais e que precisam de suporte para realizar suas compras e pagamentos de parcelas online? Foi necessário adaptar a linguagem e trabalhar com atenção no atendimento. Para isso, pensou-se em conteúdos que auxiliassem o processo de transformação desse cliente também para o mundo digital. Com a retomada do comércio surgiu outra necessidade: passar segurança para os consumidores visitarem as lojas. Em um trabalho conjunto de toda a empresa, foi pensado em formas de manter os clientes e colaboradores em segurança e o Marketing teve papel fundamental através da sua comunicação. Convidar os clientes para ir até a loja física, em um momento de retomada, foi um grande desafio.

Para estar mais presente no dia a dia do cliente, a Lebes optou por uma mudança na estratégia de comunicação. Com isso, o Marketing passou a se comunicar de forma mais fácil e coloquial. Sem perder o cuidado com a linguagem, mas aproximando-se mais do vocabulário do cliente. Para dar um rosto à empresa, foi feito o uso de um avatar, a Lê, sempre disposta a conversar com os consumidores. Além disso, houve um alinhamento entre a comunicação do SAC com as publicações das redes sociais, para haver uma harmonia na linguagem da Lebes. Além dessas mudanças, houve também uma transformação em seu conteúdo. As publicações com focos promocionais deram espaço a conteúdos instrutivos, explicativos, sobre o que fazer em casa, como dicas e receitas. E assim, quando a comunicação promocional voltou a aparecer nas redes sociais, ela possuía um outro foco, dando destaque aos itens de necessidade para usar em casa, como aparelhos para a cozinha, tecnologia e produtos de escritório, para estruturar o home office. As campanhas da Lebes passaram a ser mais humanizadas. Como por exemplo: dia das mães, dia dos namorados e dia dos pais. Estas campanhas, que estão naturalmente presentes na empresa, focaram em falar do relacionamento no período de isolamento social e, principalmente, em incentivar a interação nas redes sociais. A mudança ocorreu também na estratégia de Marketing Offline, com a paralisação de materiais impressos, como a revista mensal, deixando espaço e foco para o ambiente digital.

A mudança na estratégia de comunicação da Lebes em 2020 conseguiu o que se propunha: se aproximar dos clientes que estavam em isolamento em razão da pandemia. No mês de maio, em que veiculava a campanha de dia das mães, a primeira data comercial que foi realizada em meio a quarentena, a interatividade no Facebook aumentou 336,52% em relação ao mesmo período do ano anterior e 775,70% em relação ao mês anterior. E no Instagram foi de 50,77% em relação ao mesmo período do ano passado e 77,45% em relação ao mês anterior. E, mesmo com as lojas fechadas, o engajamento se mostrou favorável, já que o sentimento geral das interações ficou em 88,3% positivo, 9,4% neutro e apenas 2,3% negativo.



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Protocolo de Inauguração

Varejo

Com as incertezas e preocupações deste período de pandemia, muitos sonhos tiveram de ser adiados por tempo indeterminado. A Lebes se preparou para a retomada das atividades e não deixou o sonho de abrir novas lojas em 2020. Para isso, foi criado um protocolo especial para as inaugurações tomando todas as medidas de prevenção e cuidados com os clientes e colaboradores, cumprindo o propósito de facilitar o acesso das pessoas aos seus sonhos.

Abertura de novas lojas é muito importante para a expansão e a imagem da marca e, em meio a Pandemia, a empresa programou e planejou sua estratégia de expansão com outro olhar e posicionamento. Depois de meses, a Lebes retomou as inaugurações suspensas durante o período, com todos os cuidados e protocolos de contenção ao Covid-19. Após o impacto inicial da pandemia, foram abertas algumas lojas, como em São José do Norte e Canguçu, na metade sul do Rio Grande do Sul, e em Araranguá, Santa Catarina.

Inaugurar lojas em Pandemia? Sim. Promover a abertura de novas lojas, com segurança para colaboradores e clientes, sem perder a essência do jeito Lebes. Um dos desafios foi proporcionar um momento em que os clientes se sentissem confortáveis e próximos à rede, tendo assim uma experiência agradável, mesmo com distanciamento social e todas as medidas sanitárias para a prevenção da Covid-19. Nos conectamos com os times e com a comunidade de forma humana e também digital.

Foi estabelecido um protocolo diferenciado para as inaugurações, para que o atendimento aos clientes fosse realizado com segurança e tranquilidade. O atendimento foi limitado, seguindo as especificações de cada município e realizado agendamento prévio pelo WhatsApp. Também nos preocupamos com os clientes que não haviam agendado, mas queriam conhecer e participar da inauguração. Visando um conforto de espera, foram colocadas cadeiras em formato de fila, obedecendo o distanciamento. Foi realizada a aferição de temperatura e disponibilizamos máscaras e álcool gel na entrada e em diversos pontos no interior da loja, também para uso dos colaboradores. Foram colocadas sinalizações de distanciamentos no interior e exterior da loja, cartazes informativos, além de higienizações constantes dos espaços e equipamentos da filial. Ainda pensando na segurança, foram inseridos caixas próximos aos acessos das lojas, para facilitar a entrega de produtos e o pagamento das compras realizadas pelo WhatsApp, para evitar aglomeração dentro da loja. A tradicional revista, com as ofertas de inauguração, foi exclusivamente na versão digital e pôde ser solicitada através do WhatsApp. Para quem não foi até a nova filial, gravamos vídeos, bastidores e fomos até a casa dos clientes com um tour virtual da nossa loja. Com esse novo protocolo, já na primeira inauguração, em São José do Norte, foram superadas todas as metas estabelecidas, finalizando o primeiro mês com o equivalente a 204,67% da meta.

O plano de inauguração de loja com protocolos especiais no período de COVID-19 gerou resultados qualitativos: conhecimento técnico das equipes para uso das redes sociais como ferramentas de vendas, atendimento diferenciado, agendamento de visitas, caixa especial, curto período de espera com distanciamento, entrega de máscaras e álcool gel aos clientes. Em termos de resultados financeiros, as metas de vendas propostas foram superadas, o ticket médio e a taxa de conversão em vendas foram muito além da média histórica de outros eventos. Os clientes foram impactados por diferentes canais em sua casa, abordados via internet pelas equipes e recebidos em loja com suas negociações encaminhadas para o fechamento das vendas. Equipes treinadas e capacitadas atingiram produtividade e resultados superiores nestas novas lojas da rede.



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Cuide do Pequeno Negócio

Varejo

Logo no início da pandemia, a Stone lançou o movimento Cuide do Pequeno Negócio, para apoiar empreendedores e incentivar o consumo local. A DZ teve o desafio de colocar de pé os canais digitais da campanha em tempo recorde para aproveitar a audiência da Live da Marília Mendonça, que quebrou a internet e o recorde mundial de lives no YouTube. A plataforma de conteúdo e serviços, com ferramentas gratuitas para apoiar pequenas empresas, já acumula mais de 985 mil acessos!

A Stone é uma empresa de soluções financeiras que inclui maquininhas de cartões e outros serviços financeiros para impulsionar negócios. Logo no início da pandemia, com a quarentena se estabelecendo em pequenas e grandes cidades, a Stone percebeu que isso afetaria um público muito importante para o seu negócio e para a economia do país: os donos de pequenos negócios. Esses empreendedores, em geral, não possuem grandes reservas financeiras para sobreviverem por um longo período fechados. A decisão foi se colocar ao lado dessas pessoas e suas empresas.

A Stone, como marca, sempre se comunicou mais com o público B2B. Mas, diante de um cenário grave como o deflagrado pela pandemia, viu a necessidade de falar para um público mais amplo. Usando sua capilaridade em todo Brasil, a Stone poderia ser protagonista ao dar voz para os negócios locais. E assim criou o movimento Cuide do Pequeno Negócio, para incentivar o consumo local e apoiar o setor a enfrentar a crise que se intensificava. Porém, tudo precisava ser feito muito rápido, como é da mentalidade de uma fintech e como a situação exigia. A DZ foi escolhida como parceiro que teria o grande desafio de colocar os canais digitais da campanha de pé em tempo recorde. O site precisava ser criado, programado e colocado no ar em dois dias! O prazo era inegociável, pois o momento era crítico e a marca estava com a campanha programada para veicular em rede nacional. Além disso, uma das grandes ativações da campanha era o evento online de grandes proporções: a live da cantora Marília Mendonça.

A DZ mobilizou um squad e colocou o site https://cuidedopequenonegocio.com.br/ no ar dentro do prazo, a tempo de receber o tráfego gerado pelo QR Code que ficou na tela da Live durante toda a apresentação da Marília Mendonça. O que não foi pouco! O evento, patrocinado pela Stone, bateu o recorde mundial de audiência em lives do YouTube - com 3,2 milhões de espectadores simultâneos - e se tornou trending topic mundial no Twitter! O público direcionado para a plataforma (que se manteve sempre estável!) encontrava conteúdos para lojistas e consumidores. O primeiro grupo poderia acessar dicas e ferramentas gratuitas para ajudar a enfrentar a crise, estimular as vendas online e continuar funcionando, mesmo que de portas fechadas. Já os consumidores podiam pesquisar pelo comércio local em diferentes segmentos (alimentação, mercado, moda, beleza, entre outros) de acordo com o seu endereço, através de geolocalização. Como o ritmo da pandemia foi muito rápido e a saúde dos negócios também não podia esperar, a DZ seguiu lançando uma série de atualizações, como um gerador de cards para redes sociais e WhatsApp, além de outras formas de divulgar os negócios locais em canais de parceiros, entre eles o Chefs Club. A experiência como um todo reforçava o compromisso da Stone em estar ao lado dos seus clientes e ajudá-los a vencer as adversidades trazidas pelo Coronavírus.

Desde o início da campanha, o site acumulou mais de 985 mil acessos - com um pico de 300 mil nas primeiras horas após o início da Live. Foram mais de 780 mil usuários únicos, 5 milhões de visualizações de página, com um média alta de mais de 5 páginas por sessão. A taxa de rejeição ficou em apenas 1,49%. Além disso, mais de 3 mil cards e anúncios foram gerados por pequenos negócios pela ferramenta oferecida gratuitamente.



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VM Omnichannel: Exercendo o papel da área mesmo à distância

Comunicação

O case VM Omnichannel expandiu seu alcance e atua sem fronteiras, podendo ter interações com outros times. Lojas positivadas corretamente, com produtos expostos com olhar estratégico e bem produzidos vendem mais. Somos multiplicadores de uma cultura, com papel de relevância para a marca e para o varejo. Times capacitados geram resultados de alta performance.

Se vivenciávamos um ‘mundo VUCA’ antes da pandemia, os demais meses do ano de 2020 foram ainda mais desafiadores, confirmando que este termo já está obsoleto e que a virada para o ‘mundo BANI’ é o conceito que define este nosso novo tempo, novo normal. Tivemos um ano realmente atípico, onde todos os segmentos de mercado aplicaram rapidamente ao seu planejamento o conceito de se reinventar. Tempos de incertezas e sobrevivência, tempos de distanciamento e aproximação, tempos de falta de tempo e mudanças constantes. Neste cenário, o varejo nunca foi tão físico e digital, ao mesmo tempo. A Omnicanalidade ganhou sua maior força neste período. O online adquiriu a necessidade da demanda e assim a divulgação digital ganhou mais espaço. E o físico, que é feito de sentidos, onde o cliente tem a oportunidade de ativar o tato, é o despertar da impulsividade, é a possibilidade das sensações.

O Visual Merchandising tem o objetivo de captar o cliente não apenas pela visão, mas por despertar um conjunto de experiências durante o processo de compra. Profissionais desta área querem sempre ir além, mas seu trabalho, normalmente, está atrelado às lojas físicas. Até aplicam-se técnicas básicas para alguns conteúdos digitais, visto que hoje são armas de sobrevivência para boas postagens, em determinados assuntos, para os profissionais que cuidam de redes sociais. Sendo assim, o que o time de VM pode fazer para cumprir bem o seu papel mesmo em home office? Como fazer um trabalho criativo e competente com equipes e jornadas reduzidas? Como superar os desafios da falta de infraestrutura com as lojas fechadas? Como promover o Visual Merchandising e apoiar a estratégia comercial neste novo modelo?

A resposta para nossas dúvidas veio através do projeto ‘VM Digital’, que abriu caminhos para levar o VM às atividades mais digitais e não apenas físicas. Criamos ações usando as equipes das lojas como protagonistas dos conteúdos e também influenciadores. Elaboramos treinamentos em vídeos, de curta duração, e dicas em "pílulas de conhecimento " com uma linguagem simples, 360º e de fácil compreensão. Os Planogramas de exposição se tornaram realidade, driblando as adversidades do cenário atual, as rupturas de produtos e propondo alternativas para uma exposição atrativa e que conta histórias das tendências de moda e suas composições para o dia a dia das nossas clientes. O calendário promocional é omni e o nosso checklist se transformou. As visitas do time do VM mais do que triplicaram. Além de levar informações, conteúdos e orientações, coletamos insumos para conteúdos digitais e, assim, a troca se tornou ainda mais rica. Os destaques deste projeto são: a experiência durante a pandemia quanto aos trabalhos de conteúdo para fomentar vendas pelas redes sociais e o WhatsApp, que se mostrou uma grande reinvenção profissional. Além disso, vale ressaltar também a retomada dos nossos acompanhamentos através de Visitas Virtuais, uma inovação na nossa rotina. Os atendimentos são feitos por telefone, através de chamada de vídeo ou mensagens via WhatsApp, sem restrições, apenas ajustes de pauta para um atendimento de qualidade. Desta forma, o VM encanta, fideliza e vende.

O VM Digital fortalece dois pilares importantes da empresa: estar presente e facilitar para surpreender. Valoriza nosso amplo mix de produtos e diferenciadas condições de pagamentos que permitem ao cliente comprar o que quiser, receber onde estiver e pagar como puder. No período de pandemia, foram elaborados internamente conteúdos em vídeos com receitas, dicas de moda, saúde, bem estar, home office, atividades com a família. O Visual Merchandising contou histórias, lançou coleções e inspirou composições de bags de roupas e calçados levados às casas dos clientes para facilitar suas compras. Mais do que triplicamos o número de atendimentos e orientações às lojas utilizando de reuniões virtuais, atendimentos rápidos via WhatsApp e vídeo chamadas. Mensalmente são elaboradas mais de 10 cápsulas de conhecimento em vídeos para capacitação da equipe de vendas. O VM Omnichannel expandiu seu alcance e atua sem fronteiras.



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Paulistão Sicredi 2020

Serviços

Os Campeonatos Estaduais representam o reencontro dos torcedores com seus times no início de cada ano. Em 2020, a volta do futebol ocorreu uma segunda vez, após a parada pela pandemia. Então, a DZ recriou a campanha Paulistão Sicredi 2020, mudando o final do videoclipe "Fico Assim Sem Futebol", que traz uma versão do hit eternizado por Claudinho e Buchecha. Agora, o protagonista assiste ao jogo pela tv e o conceito assina: "Estar do lado do seu time TORCENDO DE CASA faz toda a diferença".

Os campeonatos estaduais, a cada ano, representam o reencontro dos torcedores com seus times por todo o Brasil. Para valorizar o patrocínio e naming rights do Campeonato Paulista, a DZ criou para o Sicredi um videoclipe sobre o fim dessa espera. Com a versão “Fico Assim Sem Futebol” – uma releitura do clássico hit “Fico Assim sem Você”, eternizado nas vozes de Claudinho e Buchecha, a primeira fase da campanha foi um sucesso em TV, Internet e Mídia Impressa. Foi então que, em março, devido a pandemia do novo coronavírus, os jogos foram suspensos para evitar a propagação da doença. Novamente os torcedores ficaram sem o seu tão querido futebol. Só depois de quatro meses de isolamento social, os campeonatos estaduais começaram uma nova retomada, mas de modo diferente. Pela primeira na história o pedido dos clubes aos torcedores foi: não venha ao estádio, fique em casa. As partidas reiniciaram sem presença do público, mas a paixão por assistir aos jogos estava de volta ao campo.

Na posição de principal patrocinador, como a marca poderia valorizar seu apoio ao esporte e, ao mesmo tempo, passar uma mensagem de conscientização? Como mostrar que o Paulistão Sicredi estava recomeçando, mas o Sicredi estava do lado da cautela, do cuidado, da preocupação com as pessoas? A marca precisava aparecer, mas não de qualquer jeito.

Para a volta após a parada pela pandemia, a DZ correu para ajustar a campanha e a sua mensagem. O conceito inicial "Estar do lado do seu time faz toda a diferença" ressaltava um dos pilares do Sicredi: a proximidade da instituição com os associados, fortalecida pelo clima de cooperação. A nova assinatura acrescentou uma recomendação, que evidenciou a posição da marca em um momento tão difícil para a sociedade: "Estar do lado do seu time - TORCENDO DE CASA - faz toda a diferença". O clipe teve um novo final produzido. O protagonista, um zelador de um estádio que se sentia muito sozinho antes do início do campeonato, estava novamente feliz com o reencontro com o futebol. Mas agora ele matava a saudade assistindo o jogo em casa, com toda a segurança. Ao longo de todo o Paulistão Sicredi 2020, a campanha contou com um complexo ecossistema de canais para todas as torcidas. Teve mídia digital, com Youtube, Facebook e programática. Também ocorreram inserções em tv aberta e fechada, em veículos como Band e SporTV e merchans em programas como Jogo Aberto e Terceiro Tempo. A mensagem foi de valorização da proximidade e cooperação - entre o torcedor e o time, entre o Sicredi e o associado - e um convite ao público, para assistir o videoclipe no Youtube. A estratégia criada pela DZ ainda incluiu plataformas como Estadão e Folha de São Paulo no impresso quanto no digital. No Estadão, por exemplo, a campanha contou com publicações de branded content, além do patrocínio de lives e podcast.

No total, foram aproximadamente 5 milhões de pessoas alcançadas no Facebook e Instagram. Mais de 2,7 milhões de visualizações nos vídeos da campanha na internet, com milhares de interações positivas em todas as redes. Em portais como G1, Estadão, Folha e Lance! foram contabilizadas mais de 20 milhões de impressões somadas, gerando mais de 26 mil cliques pro site do Sicredi durante o campeonato, além de uma audiência de milhões de pessoas que assistiram ao VT na Globo, Sportv e Band. E o mais importante: a marca conseguiu atravessar um momento muito delicado, conquistando visibilidade em uma praça estratégica, sem sofrer prejuízos na sua imagem e mantendo-se fiel ao seus valores.



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Ainá pela janela

Serviços

Durante a quarentena, a violência contra mulheres apresentou um aumento. O coletivo Ainá decidiu agir - com a consultoria criativa da DZ. Para mostrar às mulheres que, apesar do isolamento social, elas não estavam sozinhas, convocamos voluntárias a projetarem mensagens de apoio em prédios, fachadas e muros. Frases como "Nessa vizinhança nenhuma mulher fica sozinha" foram projetadas simultaneamente em várias capitais do Brasil e se espalharam na forma de conteúdo espontâneo nas redes sociais.

Em 2017, um grande grupo de pessoas se reuniu para discutir novas soluções para problemas de segurança pública. Dois anos depois, em 2019, a Ainá surgia como uma plataforma focada em enfrentar um problema específico de segurança pública: a violência contra mulheres. Em 2020, logo no início da quarentena, o número de ocorrências de violência doméstica apresentou uma curva acentuada. Nesse contexto, o coletivo Ainá viu a necessidade de engajar a sociedade na discussão e solução do problema.

Era preciso agir. Partindo do princípio de que violência doméstica é um problema coletivo, toda a sociedade precisa se engajar para combatê-lo. Era urgente mostrar que as mulheres, mesmo em uma situação de isolamento social, não estavam sozinhas. Um chamado para a ação também funcionaria como uma reflexão sobre a responsabilidade de cada um no combate à violência. Mas como agir de forma coletiva, levar a discussão a público, quando todos estão isolados dentro de casa?

Em meados de julho, o Brasil entrava no terceiro mês de quarentena. Entre tantos novos comportamentos que foram observados, as manifestações nas janelas se tornavam uma marca de uma vida social com muitas restrições - em que a vida digital já não dava conta da necessidade de interação das pessoas. Foi dessa observação que surgiu o insight para a Ação Pela Janela, criada pela DZ para o coletivo Ainá. Para tornar a ação possível, o perfil do Instagram da Ainá convocou voluntárias e voluntários que tivessem projetores em casa para participar de uma projeção coletiva. E, na semana entre os dias 12 e 18 de julho, essas pessoas receberam imagens com uma mensagem poderosa para espalhar pela cidade, através da sua janela. "Nessa vizinhança nenhuma mulher fica sozinha. Ligue 180 para denunciar violência contra a mulher #LIBERTESEDOABUSO" As artes foram projetadas em prédios de algumas das principais cidades do país, como Fortaleza, Porto Alegre, São Paulo e Rio de Janeiro. Essa ação foi o primeiro resultado prático do planejamento de comunicação elaborado pela DZ, desenvolvido a partir do desafio de ajudar o coletivo a levar sua mensagem para mais mulheres.

A mensagem da ação não se espalhou somente pelas paredes dos prédios e muros das cidades. A repercussão nas redes sociais foi imediata e ajudou a levantar um assunto de grande importância. O post divulgando a ação no Instagram da Ainá apresentou o maior alcance em 3 meses - tudo de forma orgânica. Além disso, foram observados dezenas de posts e stories com fotografias e vídeos das projeções feitos por usuários. O perfil Projetemos, com quase 30 mil seguidores no Instagram e voltado para iniciativas do tipo, divulgou e explicou a ação com posts no feed. Já a TVT, um veículo de comunicação educativo e que tem o compromisso com a democracia e justiça social, divulgou a iniciativa através de uma reportagem postada no seu canal do YouTube. O perfil de Twitter do Matinal Jornalismo também publicou conteúdo sobre a ação. O site da Ainá teve um aumento de sessões de 241% e o número de downloads dos materiais no site cresceu 275%, se comparados com o mesmo período do mês anterior.



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Gestão de Marketing na Pandemia

Comunicação

O fechamento de lojas ocasionado pela pandemia trouxe a necessidade da redução de despesas. Com isso, houve o encerramento dos contratos com as agências e a internalização das suas demandas pelo setor de Marketing. Tudo isso em um novo cenário, de home office, reestruturação da equipe, revisão de responsabilidades e redução da jornada de trabalho. Além disso também foi preciso mudar atividades que eram realizadas no período pré-pandemia, como visitas em lojas, eventos e reuniões.

A pandemia trouxe mudanças para toda a humanidade. Entre tantos fatos e acontecimentos desse período, uma das pautas mais discutidas foi a crise econômica que o mundo enfrentaria ao viver o lockdown. O comércio foi uma das frentes mais impactadas economicamente, principalmente para estabelecimentos de itens não essenciais, pois apenas os que ofereciam itens de necessidades básicas, como farmácias e supermercados, tinham liberação para operar. As lojas físicas da Lebes tiveram que fechar temporariamente e a empresa precisou encontrar novas formas de obter receita e de conter despesas.

Diante do cenário de recessão em meio a pandemia, foram necessárias medidas para poder manter a empresa em atividade. Uma das iniciativas foi a contenção de despesas em todos os orçamentos dos setores da organização. E o Marketing não ficaria fora disso. Após diversas análises, se tomou uma decisão difícil: cancelar contratos com as duas agências de Marketing que atendiam o grupo. Após anos de trabalho com empresas parceiras dedicadas a diversas frentes de Marketing, como criação de campanhas e gestão de mídias, a Lebes passou a internalizar estas atividades com o time de Marketing próprio. Além deste passo, também foi realizada adesão da redução de jornada dos colaboradores, instituída no Programa Emergencial de Manutenção do Emprego e da Renda do Governo Federal. Com o horário reduzido e o isolamento social, o home office passou a fazer parte da vida dos funcionários. No entanto, o trabalho não parou.

Com encerramento das atividades das agências e o home office implementado, foi necessário entender os próximos passos para que o Marketing não parasse de atuar. Como realizar as mesmas entregas e resultados para empresa em meio a um cenário incomum? Foi necessário se reinventar. Para suprir a falta das agências, houve a internalização das demandas e assim a Lebes passou a ter campanhas totalmente desenvolvidas por seus colaboradores. Para isso, foi realizada uma reestruturação na equipe, com a organização de novos núcleos e agrupamento de outros existentes, visando produtividade. Também foi realizada a revisão das matrizes de responsabilidades dos colaboradores, com o intuito de entender cada atividade que é realizada e o formato que é desempenhada. A mudança também ocorreu em atividades que eram realizadas no período pré-pandemia e tiveram que ser encerradas, alteradas ou remarcadas, como eventos, visitas em lojas, produções de fotos, vídeos e reuniões presenciais. Essa transformação foi primordial para o desenvolvimento da equipe. O time de Marketing passou por uma mudança na sua rotina e precisou rever processos e aprender novas atividades. Mesmo distante fisicamente e com escalas de horários reduzidos, a equipe uniu-se digitalmente e entregou campanhas, projetos e resultados.

As mudanças, que tinham como principal objetivo conter as despesas para a saúde financeira da empresa, bem como mantê-la em atividade, tiveram resultados significativos para a operação do negócio. As despesas de Marketing foram reduzidas em 39% em relação ao plano de investimento projetado para 2020. Junto a isso, o volume de entregas do time de Marketing se manteve estável em relação aos anos anteriores, mesmo com o sistema de escalas implementado e a redução de jornada em 70%, a equipe realizou mais de 74 mil atividades de janeiro a outubro. Ou seja, apesar de um cenário incomum, o Marketing da Lojas Lebes se reinventou e conseguiu continuar com o seu desempenho, mesmo com o encerramento dos contratos das agências e as mudanças e restrições estabelecidas em razão da pandemia.



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Economia Local Que Faz a Diferença

Serviços

O projeto Economia Local que Faz a Diferença trouxe para o lar de milhões de pessoas iniciativas locais que movimentaram a economia durante esse período tão complicado. O apresentador Marcelo Chemale comandou o projeto que convocou os telespectadores a enviarem suas histórias por meio de chamadas e ações integradas. O material deu vida a quatro matérias especiais, exibidas no SBT Rio Grande 2ª Edição e reaplicadas em uma playlist especial no Youtube do SBT.

Na intenção de fortalecer o movimento e a relevância da economia local, o Sicredi lança a campanha “Eu Coopero com a Economia Local”, onde o apoio ao desenvolvimento e à economia local ganha um novo propósito: a oportunidade de dar protagonismo na recuperação da capacidade produtiva da economia das regiões. Com objetivo de estimular que as pessoas comprem de quem está próximo, apoiar os empreendimentos locais para a retomada da economia e engajar a população explicando como fazer a sua parte e os benefícios de apoiar a economia local, o SBT, a HOC e o Sicredi se uniram para mostrar a milhões de gaúchos através da TV e das plataformas digitais do SBT como o público pode fazer a sua parte e apresentar as iniciativas locais que movimentaram a economia durante esse período tão delicado. E o melhor: com histórias indicadas pelos telespectadores e seguidores das redes sociais do SBT. A partir disso, foi criado o projeto: Economia Local que Faz a Diferença!

Considerando a crise causada pelo COVID-19, tanto no patamar da saúde quanto na economia, os grandes centros de poder econômico eram as maiores metrópoles, porém, a retomada da economia foi colocada nas mãos das comunidades que, juntas, tem papel fundamental para desenvolver suas regiões. E essa realidade ganha força com um levantamento feito pelo Sebrae, que afirma que mais de 90% das empresas do Brasil pertencem a micro ou pequenos empreendedores, além de representarem mais da metade dos empregos formais. A partir desse cenário, utilizamos a tela do SBT para dar palco a empreendedores e iniciativas que fizeram a diferença localmente. Posicionando o Sicredi como incentivador, valorizando o mercado local e a diversidade do estado no projeto “Economia Local que Faz a Diferença”.

O apresentador Marcelo Chemale comandou o projeto que convocou os telespectadores a enviarem suas histórias por meio de chamadas no break da emissora e ações integradas no SBT Rio Grande 2ª edição. O material deu vida a quatro matérias especiais, exibidas no SBT Rio Grande 2ª Edição e reaplicadas em uma playlist especial no Youtube do SBT. Foram 4 regiões selecionadas que mostraram para todo Rio Grande do Sul como estão fazendo a diferença durante a pandemia: Noroeste, Centro-oeste, região metropolitana e região sudoeste. Com alta frequência na TV, grande impacto no Facebook e qualidade de entrega no jornalismo, o projeto movimentou e contou com a colaboração de muitos telespectadores nos meses de Julho e Agosto de 2020. O projeto foi construído por: 75 chamadas de 30 segundos no break: Reforçando a importância da economia local e incentivando a participação dos telespectadores através do Facebook do SBT RS. Social Branded no Facebook: Um vídeo postado no Facebook do SBT RS com o objetivo de ser o hub dessas histórias e indicações! 04 ações integradas no SBT Rio Grande 2ª edição, onde o apresentador Marcelo Chemale explicava a iniciativa e a cada ação direcionávamos o texto para uma linha. 04 matérias especiais sobre as iniciativas selecionadas enviadas através da participação do Social Branded.

O projeto repercutiu localmente e nas redes sociais, com um engajamento do público e histórias incríveis apresentadas aos telespectadores. Foram entregues: 102 Chamadas no break, Social Branded no Facebook com alcance de mais de 512 mil pessoas, 04 ações no SBT Rio Grande 2ª edição, com os seguintes temas: 1 - A importância da economia local. 2 - A importância do cooperativismo de crédito na economia local. 3 - O que cada um de nós pode fazer para apoiar a economia local. 4 - Impacto positivo da economia local. 04 matérias especiais sobre as iniciativas selecionadas: Matéria 1: Região de Ijuí | Loja de calçados utilizando lives e vendas online. Matéria 2: Região de Santa Maria | Decoradora, Hotel e Atacadista Matéria 3: Região Metropolitana | Bar e Restaurante que reuniu mais de 40 fornecedores locais Matéria 4: Região de Uruguaiana | Cultivo de hortaliças com entrega: mercado e consumidores finais. O projeto teve mais de 37 milhões de impactos na TV e no digital.



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Assessoria de imprensa como agência de notícias: a experiência de comunicação da Critério e o Hospital Moinhos de Vento na pandemia

Comunicação

Entender as necessidades de um cliente no enfrentamento da pandemia foi desafiador. E, para isso, a Critério e o Hospital Moinhos de Vento se reinventaram. O resultado foi o fortalecimento das relações com a imprensa e a antecipação de tendências em assessoria — conteúdos, imagens e vídeos sem necessidade presencial das equipes dos veículos. Também contribuiu com a valorização das pautas de saúde e a consolidação do posicionamento da instituição como referência nacional com expertise mundial.

O Hospital Moinhos de Vento é um dos cinco hospitais de excelência do Brasil, segundo o Ministério da Saúde. Referência nacional com expertise mundial, também é o único no país afiliado à Johns Hopkins Medicine International, instituição que criou o mapa da COVID-19 e foi a pioneira na resposta global à doença. Alinhado às principais instituições médicas e de pesquisa do mundo, o Hospital Moinhos de Vento iniciou o trabalho de resposta ao novo coronavírus ainda em janeiro de 2020 — dois meses antes de a Organização Mundial de Saúde declarar a pandemia e dos primeiros casos no Brasil. O Comitê de Enfrentamento ao Coronavírus, liderado pelo CEO Mohamed Parrini, elaborou um plano de ação para enfrentar a doença e as crises associadas. A adaptação da estrutura para a demanda, a adoção de fluxos individualizados e seguros e a gestão dos prejuízos financeiros com a queda de outros atendimentos foram fundamentais para o hospital se tornar uma referência.

O Hospital Moinhos de Vento foi um dos primeiros do Sul do Brasil a receber casos de pessoas contaminadas pelo coronavírus que voltavam de viagem ao exterior. No início de março, já tratava esses pacientes e utilizava as técnicas e terapias que eram experimentadas em outros países. A instituição montou uma tenda de atendimento exclusivo e um laboratório próprio de testagem. Iniciou estudos para entender melhor a doença, o vírus, suas complicações e tratamentos. Ainda hoje, integra o principal consórcio de pesquisas do país, o Coalizão COVID Brasil. Os desafios eram muitos — sobretudo o intenso aprendizado em tempo real das ações de combate à pandemia. Havia ainda um compromisso de responsabilidade social, de prestar informações em um momento tão fundamental. Era preciso se reinventar, buscar parceiros, criar uma rede colaborativa e, principalmente, se comunicar mais.

Comunicar a realidade de um hospital em meio à pandemia era um desafio jamais visto. Além do risco de contaminação, surgiu a necessidade de adaptar rotinas e protocolos, com restrições de circulação, medidas de segurança e distanciamento. Informar, conscientizar e unir a população no enfrentamento da doença só foi possível com um conjunto de ações: Assessoria de imprensa: Para fazer frente à gigantesca demanda de informações, a Critério criou boletins diários. Como as equipes dos veículos não podiam entrar nas dependências, foram produzidos fotos e vídeos internos para TV, impressos e sites — além de entrevistas com especialistas por vídeo chamada e telefone. Com isso, conteúdos eram gerados em tempo real conforme novas descobertas e informações sobre o vírus surgiam. A assessoria de imprensa em parceria com o Marketing se transformou em uma verdadeira agência de notícias. Site COVID: Com apoio da Critério, o Hospital Moinhos de Vento criou um hotsite com gráficos interativos sobre a doença no estado, no país e no mundo, além de protocolos clínicos, rotinas assistenciais, pesquisas, publicações, estatísticas e notícias. Moinhos Talks: Antes da pandemia, a Critério havia criado uma proposta de evento para reunir especialistas nacionais e internacionais no hospital. Em meio à COVID-19, essa proposta foi reinventada em formato online: gratuitamente, todos os meses são debatidos temas relacionados a medicina, política e comportamento, entre outros.

Ao atuar como agência de notícias, a Critério potencializou o aproveitamento das pautas. O Moinhos de Vento foi citado em quase 8 mil conteúdos jornalísticos entre janeiro a outubro de 2020 — mais que o dobro do ano passado, que teve 3,5 mil menções (fonte: CWA Clipping). Matérias relacionadas à COVID-19 representaram quase 70%. E houve incremento de outras pautas de saúde, com aumento de 34% desses conteúdos. A presença nos principais veículos do Brasil também foi ampliada. Mais de 1,3 mil matérias distribuídas em veículos como Jornal Nacional, Fantástico, Jornal da Record, Folha de S.Paulo, Estadão, O Globo, Veja e Valor Econômico. E o case de sucesso do hospital teve repercussão internacional — em espaços como BBC e Deutsche Welle. O hotsite teve mais de 80 mil acessos em quatro meses, com mais de 20 mil visualizações das lives Moinhos Talks. O trabalho foi exemplo para as demais instituições de saúde, que passaram a fazer boletins similares ao do Moinhos.



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Transformação Digital na HappyHouse

Comunicação

As demandas digitais sempre fizeram parte da atuação da HappyHouse, mas eram desenvolvidas por empresas terceirizadas. Com a pandemia, essas demandas dobraram e se tornaram mais digitalizadas, o que fez a agência ter de se reinventar, estabelecendo parceria com o Facebook/Workplace, formando uma Diretoria de Tecnologia e criando os squads de Inovação e Employer Branding. O resultado foi a expansão da equipe em 20%, a conquista de 10 novos clientes e o aumento de 30% na rentabilidade da agência.

Há 20 anos, a HappyHouse atua como uma agência especializada e totalmente focada em Comunicação Interna e Endomarketing, atendendo grandes marcas nacionais e internacionais. A transformação tecnológica faz parte da sua trajetória, acompanhando as mudanças do mercado corporativo, cujo público interno passou a ter cada vez mais representantes das gerações Y (millennials) e Z. Esse movimento tem sido feito de forma gradativa, e permeia a agência como um todo, pois a demanda por canais, instrumentos e ações digitais aumentou consideravelmente ao longo dos anos. Ao mesmo tempo, o Endomarketing foi ganhando uma nova dimensão, passando a ser utilizado, também, nos movimentos de atração e de recrutamento e seleção de pessoal — até então considerados externos. Quando o Endomarketing colocou o “pé no externo”, a HappyHouse rapidamente começou a atuar como uma agência digital estruturada em squads, assim administrando as páginas de carreira dos seus clientes.

Com a pandemia da Covid-19, a Comunicação Interna e o Endomarketing passaram a ser prioridade na agenda dos executivos (dos CEOs às lideranças intermediárias), pois tornaram-se determinantes na maioria dos aspectos — se não todos —, dentre eles: informar sobre decisões quanto à operação, tais como home office, redução de salários e suspensão de contratos; divulgar amplamente as medidas de prevenção à doença; manter elevado o índice de engajamento e, consequentemente, o de produtividade. Com isso, a demanda por Comunicação Interna e Endomarketing dobrou e se tornou muito mais digital, pois há evidentes necessidades de rapidez na informação, bem como de atingir os profissionais em home office e transformar as ações e os eventos corporativos, que até então eram presenciais, em virtuais. A HappyHouse precisou, portanto, rever sua estrutura de maneira a atender um número maior de clientes, além de intensificar, diversificar e qualificar a sua atuação digital.

Mesmo com a Diretoria e toda a equipe em home office, a HappyHouse deu continuidade aos seus projetos, investindo na execução dos mais iminentes. Assim, a agência: 1) Firmou parceria com o Facebook para representar, vender e implantar a plataforma corporativa Workplace nas empresas, passando a ter profissionais treinados para isso; 2) Criou uma Diretoria de Tecnologia, trazendo um profissional qualificado do mercado; 3) Criou um squad de Inovação, concentrando nele o planejamento e a execução de todos os produtos e serviços digitais, antes assumidos pelos demais squads e por empresas terceirizadas; 4) Contratou profissionais de Desenvolvimento e Implantação, UX Designer, Customer Success Manager e Customer Success Designer (aumentando a equipe em 20%); 5) Ampliou o portfólio digital, produzindo e entregando produtos e serviços como: Quiz com Ranking nas plataformas CMS Wordpress, CMS Moodle e Storyline; Games Interativos (Jogos de Memória, Point & Click e Quebra Cabeça); Desenvolvimento e Manutenção de Aplicativos e WebApps para Campanhas de Endomarketing; Treinamentos para as áreas de RH com simulações; Books e Álbuns interativos; Hotsites e Landings Pages, além de vídeos de todos os níveis; 6) Criou um squad de Employer Branding para se dedicar exclusivamente às páginas de carreira dos clientes nas redes sociais e para administrar páginas de CEOs e de Executivos com atuação em plataformas como, por exemplo, LinkedIn, Facebook, Instagram, Gupy e Indeed/Glassdoor.

Dois resultados comprovam a eficácia da reestruturação: o aumento da rentabilidade da agência em 30% e o fato de, embora competindo com grandes agências do RJ e SP, ter vencido a concorrência da Heineken, cuja exigência era de duas propostas criativas e digitais que escolhemos ilustrar este case com ambas as propostas, demonstrando a capacidade digital da agência. Além disso: A agência passou a ser uma das seis empresas representantes do Facebook no Brasil, adquirindo uma nova fonte de faturamento; A manutenção de empregos e a geração de novos, além da qualificação da equipe; O squad de Employer Branding ter crescido 5x de março a novembro/20, passando a representar 10% do faturamento da agência; O squad de Inovação representar, hoje, mais de 30% da demanda variável da agência, além de atender demandas geradas nos contratos fixos; A conquista de 10 novos clientes durante a pandemia como Assaí, Modec, Sarepta, Banco Mercantil, Grupo J&F, B3, Supervia, LafargeHolcim, Yara COE e Heineken.



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Ensino e comunicação em tempos de pandemia

Ensino

A Critério desenvolveu um trabalho de gestão de imagem para o Colégio Anchieta durante a pandemia, que resultou em importantes resultados para a instituição. A partir de ações de comunicação voltadas a cada público e do planejamento estratégico de comunicação construído especificamente para o retorno das atividades presenciais, fortaleceu a reputação do colégio apesar do cenário global de crise.

A pandemia e o isolamento social provocaram mudanças importantes no cotidiano das cidades: o comércio fechou, boa parte dos trabalhadores passou a atuar em casa, e as escolas tiveram as aulas presenciais suspensas. A mudança abrupta no modelo de transmissão de conhecimento esvaziou salas de aula, transferindo o ambiente escolar para os lares das famílias. Com isso, escancarou-se a urgência da transformação digital e a necessidade de capacitação dos professores para atender a nova demanda. Escolas de todo o mundo passaram por um profundo processo de adaptação. No Colégio Anchieta, que em 2020 completou 130 anos de atuação em Porto Alegre, não foi diferente: mais de 3 mil alunos passaram a participar de aulas remotas, utilizando plataformas de ensino adaptadas em tempo recorde, para atender as exigências do currículo escolar e manter o vínculo dos estudantes com a instituição de ensino.

Em crises como a do coronavírus, a gestão estratégica de imagem é uma importante ferramenta para fortalecer a reputação dos atores envolvidos. A transparência e o alinhamento das ações com os propósitos da instituição ganharam uma nova dimensão diante da insegurança e do medo do novo. Foi esse diagnóstico que a Critério fez para o Colégio Anchieta, em maio deste ano. Era preciso estabelecer uma comunicação assertiva com todos os públicos para reduzir os riscos de prejuízo à imagem da instituição por conta das incertezas provocadas pela pandemia. O colégio trabalhava para diminuir gaps tecnológicos, enquanto adaptava atividades presenciais para remotas e qualificava seu quadro de profissionais. Mas havia a preocupação com a repercussão a longo prazo das dificuldades do processo. Com o passar dos meses e a possibilidade de retomada das aulas presenciais, um novo desafio se impôs: preparar um plano de comunicação multidisciplinar, que seria o norteador das ações para o retorno.

A manutenção da confiança das famílias na instituição de ensino passou a ser o foco das ações de comunicação. Com a imersão no cotidiano do colégio e a partir do contato direto com as lideranças, a Critério trabalhou pautas estratégicas para cada público. Tornou canais internos (como as circulares da direção) mais objetivos e próximos. Para a imprensa, repercutiu pautas positivas, valorizando iniciativas criativas do corpo docente e monitorando fatores que poderiam desencadear crises. Algumas ações repercutiram na imprensa, como o grupo Patrulheiros do Covid, a participação de atletas de alto rendimento nas aulas de educação física e a produção textual de alunos durante a pandemia. Com a possibilidade de retorno às atividades presenciais, a Critério estruturou um plano de comunicação reunindo diversas frentes de trabalho e propondo um cronograma de entregas. Um grupo de trabalho multidisciplinar foi criado que, semanalmente, discutia o avanço da estratégia para o retorno controlado presencial. Além de executar as ações da frente de imprensa, como a produção de releases, artigos, intermediação de entrevistas e ações de PR, a Critério fez a curadoria do conteúdo que foi entregue aos estudantes e suas famílias e orientou o posicionamento das lideranças no novo momento da instituição.

Pesquisas de opinião realizadas durante a suspensão das aulas apontaram a satisfação das famílias com as medidas adotadas pelo Colégio Anchieta e avaliaram positivamente a comunicação durante todo o período. O cronograma de retorno dos estudantes foi executado com tranquilidade e reconhecido pela imprensa. O público interno da instituição sentiu-se seguro e encorajado a seguir com suas atividades, pois foi envolvido na estratégia e ajudou a construir cada passo. Além de trabalhar a prevenção de crises, a Critério colaborou para manter a imagem positiva do Colégio Anchieta para além do período da pandemia. Prova disso foi o bom resultado da campanha de captação de novos alunos — que contou com vídeos institucionais roteirizados pela Critério — com 500 novos estudantes e uma lista de espera de mais de 200. Em um ano complexo e desafiador, a instituição ficou novamente em primeiro lugar entre as escolas privadas mais lembradas de POA (Prêmio Top of Mind).



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Programa Benefício do Bem

Varejo

Através do Programa de Incentivo BENEFÍCIO DO BEM, diversos colaboradores (de diferentes áreas) da estrutura da Paquetá The Shoe Company puderam tornar-se vendedores dos e-commerces, através de um código/cupom de descontos que era seu número de matrícula, e que gerava uma comissão sobre a venda. De um lado, o colaborador sentia-se acolhido e estimulado pela empresa, e de outro, o consumidor pôde fazer o BEM através dessa iniciativa, enquanto comprava um produto desejado.

Com o avanço da pandemia do novo Coronavírus em março de 2020 em todo o Brasil, a Paquetá Shoe Company (fabricante de calçados, franqueadora de lojas próprias Capodarte e Dumond, e dona de uma ampla rede de lojas físicas multimarcas sob as bandeiras Paquetá, Paquetá Esportes, Gaston e Esposende) viu-se completamente impactada. A obrigatoriedade de fechar as lojas físicas, que representam mais de 90% do negócio, somada às preocupações com um grande quadro de colaboradores por todo o Brasil, trouxe apreensão e exigiu um pensamento fora do convencional para cada medida a ser tomada.

Apesar de gratos por terem sido mantidos na companhia mesmo com a situação de mercado agravada, os colaboradores com atuação em lojas físicas foram diretamente impactados, pois uma parte importante da composição de sua remuneração era formada pelas comissões sobre vendas – e com as lojas totalmente fechadas e sem perspectiva de reabertura, sua renda teve uma forte queda. Além de grande preocupação, essa situação estava afetando brutalmente o engajamento e disposição desse quadro de colaboradores, e a Paquetá The Shoe Company como uma empresa que tem entre seus valores respeito as pessoas, integridade e perpetuidade do negócio, precisava de uma solução motivadora para o time, e ao mesmo tempo economicamente viável. Os times de marketing do varejo e indústria da PQT The Shoe Company trouxeram então o desafio de desenvolvermos um projeto que demonstrasse sensibilidade e empatia, ao mesmo tempo que gerasse oportunidade viável de renda extra aos colaboradores – e reação à companhia.

A equipe multidisciplinar da TWF/Competence observou via Social Listening e estudos de diversas fontes como o Ibope Kantar, que a sociedade estava muito impactada pelo efeito devastador da COVID-19 nas nossas vidas e na economia, e dessa forma, querendo ajudar o próximo de alguma forma. Por outro lado, compreendemos que os colaboradores da Paquetá The Shoe Company queriam a oportunidade de trabalhar e continuar atingindo as metas. Conciliando tudo isso, e também a necessidade da empresa de reagir em termos de vendas, desenvolvemos o PROGRAMA DE INCENTIVO BENEFÍCIO DO BEM com o objetivo de aumentar os ganhos dos colaboradores de toda a corporação, ao mesmo tempo gerando mais tráfego e, consequentemente, vendas para as lojas virtuais das marcas (que eram os únicos canais de conversão que permaneciam ativos). Cada colaborador tinha um código/cupom - seu número de matrícula - que proporcionava 15% a 25% a mais de desconto nos produtos, válido para o e-commerce de todas as marcas do grupo, o qual gerava uma comissão para si a cada R$200 em vendas. Enquanto os clientes ganhavam o benefício de comprar um produto desejado com um ótimo desconto, faziam o BEM para os colaboradores da Paquetá e suas famílias.

O projeto foi muito bem recebido e contribuiu para integrar os times, pois todos se tornaram vendedores de todas as marcas, fortalecendo a visão de Grupo. Funcionários da Esposende (marca com sede em PE) realizaram vendas para a Paquetá Esportes (multimarcas esportiva do Sul), por exemplo. O programa teve alta receptividade: 40% dos funcionários do varejo (Paquetá, Paquetá Esportes, Gaston e Esposende) aderiram ao papel ativo de vendedores do e-commerce e no total da corporação foram mais de 1 mil funcionários ativos. A ação gerou vendas acima de R$ 2 milhões, sendo que no auge da pandemia, em maio, o faturamento através dela foi de R$ 600 mil, melhor resultado dos 8 meses anteriores. Conforme as lojas físicas foram reabrindo, de acordo com a flexibilização de cada cidade, a ação foi estendida, sendo que os vendedores tinham em mãos cartões impressos/cupons com seu desconto para os e-commerce. A ação segue ativa e tem sido adaptada às campanhas vigentes do calendário das marcas.



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Debate Drive-In

Comunicação

Em formato inovador para que pudesse garantir os protocolos impostos por conta da pandemia e garantindo um debate equânime com qualidade, a Rádio Gaúcha realizou o primeiro Debate Drive-In do país. Cada candidato e seu assessor dentro do seu carro, seguindo todos os protocolos de higiene e distanciamento social, mediação de Daniel Scola e transmissão ao vivo pela Gaúcha e em imagens e GZH, realizamos dois debates com números expressivos de audiência e repercussão nacional.

Com a pandemia do Coronavírus, o Grupo RBS viu uma limitação para cumprir a tradição dos debates com os candidatos à prefeitura da cidade. Os protocolos de saúde como evitar aglomerações, distanciamento de mais de 1,5m e utilização de máscaras, limitava nossos veículos para a realização da clássica troca entre os candidatos. Com a obrigação pela Lei Eleitoral de reunir no mínimo 13 postulantes ao cargo, junto aos seus assessores e a sua equipe de apoio, umas das poucas opções que nos restava era a realização de um debate em ambiente virtual – que causava grande preocupação devido à falta de controle com relação à estabilidade de sinal de internet, equidade entre os candidatos e qualidade técnica de transmissão. Por isso, tínhamos em mãos o grande desafio de perseguir a prestação desse serviço à sociedade, porém tendo os cuidados necessários latentes tanto à pandemia quanto à Lei Eleitoral.

Em um ano de pandemia e muitas limitações, incluindo o distanciamento social como premissa básica, a realização do tradicional debate entre os candidatos à Prefeitura de POA tornou-se o grande desafio para a Gaúcha. Como garantir participação equânime, seguindo os protocolos impostos pela pandemia e, ainda, as regras eleitorais obrigatórias? Em 2020 a campanha começou com 13 candidatos ao pleito. Pela regra eleitoral, seria obrigatório o convite a, no mínimo, 10 candidatos em um estúdio, mais o mediador, seis assessores por candidato, sem contar a equipe própria de trabalho. Vale dizer que para um debate on-line poderíamos não estar garantindo a equidade de participação dos candidatos, já que poderiam estar sujeitos à queda da internet em momentos importantes, ou mesmo ser inviável garantir a não interferência de assessores no auxílio aos candidatos. Tornou-se imprescindível, caso seguíssemos com a missão de realizar o debate com todas as premissas impostas, inovar em seu formato.

E assim o Debate Drive-In da Rádio Gaúcha foi concebido. Cada candidato e seu assessor dentro do seu carro, seguindo todos os protocolos de higiene e distanciamento social. Com mediação de Daniel Scola e transmissão ao vivo pela Gaúcha e em imagens em GZH, tínhamos o primeiro debate Drive-In do país sendo, inclusive, case nacional noticiado por outros veículos por notória criatividade no formato e execução. O estacionamento do Grupo RBS foi o palco para a realização não de um, mas de dois Debates: o primeiro entre os candidatos e o último antes do 1º turno. Foram 20 áreas diferentes e mais de 60 profissionais envolvidos. Garantimos a segurança dos candidatos e assessores e da nossa equipe. No 1º debate reunimos no estacionamento do Grupo RBS, os 13 candidatos à prefeitura de Porto Alegre. No 2º, convidamos 10 dos 13 candidatos - o critério respeita a lei. Foi permitida a participação de apenas um veículo por concorrente. Todos deveriam permanecer dentro dos seus carros, no banco do passageiro, acompanhados de um assessor. Só foi permitido abrir o vidro do lado direito do carro, onde estavam posicionados os candidatos, evitando contato com os ocupantes do veículo ao lado. O uso de álcool gel e máscaras de proteção foi recomendado. Microfones e fones de ouvido utilizados pelos candidatos foram devidamente higienizados antes de serem entregues a eles. O mediador, jornalista Daniel Scola, comandou os debates do Estúdio Móvel, estacionado em frente aos carros dos candidatos.

Primeiro debate drive-in Pico de 5 mil pessoas Total de reproduções: 31 mil Tempo médio: 15,5 minutos Segundo debate drive-in Pico de audiência: 8 mil pessoas simultâneas Total de reproduções: 40 mil Tempo médio de permanência: 19 minutos



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LANÇAMENTO PRIMAVERA-VERÃO 2021 E POMPÉIA FASHION WEEKEND – EDIÇÃO DIGITAL

Varejo

Novo formato superou resultados 2019 e conseguimos aumentar o desempenho dos principais indicadores de visibilidade e reputação da Pompéia nas redes sociais, levando a marca para o público nas principais praças prioritárias, como São Paulo e Rio de Janeiro, e também aumentando a base de seguidores/curtidas.

A pandemia reforçou a necessidade de se reinventar. A Pompéia, uma das mais importantes redes de varejo do Rio Grande do Sul e Santa Catarina, aproveitou o momento e inovou na forma de lançar sua coleção e trazer novidades através das suas lojas físicas, loja online e suas redes sociais.

Problema: Desenvolver a comunicação de um evento tradicional no calendário de moda gaúcho totalmente reformulado em função da pandemia, com objetivo de lançar a coleção primavera verão 2021, gerar e ampliar visibilidade, gerar engajamento com o público, aumentar potencial base de fãs nas redes sociais.

Solução: Construímos uma campanha que misturou a grandiosidade do clássico com a ousadia do moderno para que em tempos de mudança pudéssemos ver a moda de novos ângulos, com novos olhares, em um novo contexto. Com o conceito criativo “Aposte em novas perspectivas” ampliamos o diálogo com diferentes públicos do Brasil através de uma estratégia de comunicação que apresentou a marca em também em outros estados. Conseguimos comunicar totalmente diferente do que foi nos últimos 10 anos ampliando a proposta do evento nacionalmente através de uma LIVE SHOW com o desfile através das redes da marca e ainda muito conteúdo com a participação no pré e no pós evento de um squad de influenciadoras que apresentaram as APOSTAS para a estação PRIMAVERA-VERÃO 2021 com Deborah Secco, Vivian Amorim, Evelyn Regly, Mônica Salgado e, aqui do Sul, a Mari Araújo, Juju Massena e Manú. Distribuímos conteúdo e mensagens personalizadas através dos maiores players da mídia digital, como Facebook/Instagram, Google/Youtube, Publya e Seedtag.Para complementar o alcance da campanha, marcamos presença em meios tradicionais que possuem fit com o público e marca, onde ficamos na divulgação do filme da campanha, como RBS TV, SBT RS, Globo Florianópolis, Globo Joinville, Globo Blumenau, SBT SC, NDTV, SBT SP, SBT MG, SBT ES. Em rádios em RS e SC. Revista Donna (Zero Hora); Mídia Exterior SC.

Resultados: Para esta edição do PPFW, conseguimos aumentar o desempenho dos principais indicadores de visibilidade e reputação da Pompéia nas redes sociais, levando a marca para o público nas principais praças prioritárias, como São Paulo e Rio de Janeiro, e também aumentando a base de seguidores/curtidas. Na comparação com a edição do ano passado: • A marca foi exposta para uma quantidade maior de pessoas: +86% em Alcance Total; +de 30 Milhões de usuários únicos. • A taxa de engajamento com nossos posts foi de 5,2%, maior que a média das redes sociais. O engajamento com a página foi +1.045%; 1.39 Milhões de Interações. • As visualizações do nosso perfil @lojaspompeia aumentaram 117%, ou seja, pessoas que decidiram conhecer mais a marca a partir dos posts.



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Grupo Live Marketing RS

Serviços

Em 2020, o setor de live marketing sofreu um golpe duro: por sua natureza de reunir pessoas, empresas ligadas a eventos foram proibidas de trabalhar - na tentativa de conter os avanços da COVID-19. Para retomar, era preciso mais do que um decreto de um governo já sobrecarregado. A situação era tão desafiadora que foi preciso reinventar o setor através de união e organização. Pelo Grupo Live Mkt RS, surgiram os protocolos de segurança sanitária que hoje são referência para o mercado de eventos.

"A crise econômica resultante da pandemia do coronavírus é diferente de tudo o que o mundo já viu". (Gina Gopinath - Economista-chefe FMI, junho, 2020). O setor de live marketing responde por ferramentas realizadas ao vivo no mix de marketing contemporâneo. Atualmente, é um dos maiores elos da indústria criativa, integrando diversas expertises em seus projetos. Em 2020, porém, sofreu seu golpe mais duro, sendo um dos setores mais impactados pelas restrições necessárias à tentativa de conter os avanços da COVID-19. Por sua natureza de reunir pessoas, o setor de eventos foi proibido de trabalhar, além de estar entre os prováveis a retomar as atividades por último. Assim, milhares de profissionais não receberam. Empresas não geraram receita. As dívidas aumentaram. Demissões aconteceram. E quem dependia do pagamentos pontuais pelos trabalhos também não recebeu mais. Soma-se ao contexto de total desamparo: este mercado ainda se caracterizava em ser desunido e, portanto, desarticulado.

Para retomar, o setor precisava de um decreto do governo autorizando as atividades. E o governo - historicamente atrelado a uma máquina que não é ágil - ainda enfrentava duras demandas nos campos de saúde e economia. Era preciso demonstrar organização e segurança para lidar como uma situação tão desafiadora. No meio do caos, o Grupo tinha uma certeza: buscar a união e - acima de tudo - a solidariedade entre os membros do segmento. Romper com uma cultura individualista - pensar e agir no e pelo coletivo - seria o seu maior desafio. Foi preciso mapear o setor e pensar em soluções possíveis para todos e cada um; e então buscar um patamar de negociação junto aos poderes Executivo e Legislativo. Deste embate, surgiram os protocolos de segurança que hoje são referência para o mercado de eventos.

"Não pergunte o que seu país pode fazer por você, pergunte o que você pode fazer por seu país." John F. Kennedy - Ex-Presidente EUA, janeiro, 1961. Logo no início, o Grupo pecebeu que - para o governo - o setor todo estava aglutinado dentro da categoria “Serviços”; desconsiderando as características de cada um. Ou seja, uma reunião de treinamento para 20 pessoas estava condicionada aos mesmos requisitos que um festival para 20 mil pessoas. Através de um manifesto nas redes sociais, o Grupo de Live Marketing do RS se abriu, e em pouco tempo, teve adesão de centenas de empresas. Era a força que faltava. A partir daí, foram feitas pesquisas para entender as demandas de cada atividade econômica do setor, e diversas reuniões virtuais. As metas foram alinhadas e grupos de trabalho tomaram forma, com profissionais de diferentes organizações, muitas delas que, até então, só se viam como concorrentes. Nos reinventamos. Com organização, o sentimento de abandono e solidão - do início da pandemia - foi substituído por um valor de grupo, que resgatou a esperança do Grupo, agora preparado e com saúde para voltar ao trabalho de maneira responsável e segura para todos. Tal perspectiva, além de dar outra cara ao setor, recebeu também o reconhecimento da classe política, destacando-se a proatividade das empresas representadas, a capacidade de iniciativa do segmento, bem como a qualidade de comunicação, a seriedade e o comprometimento dos estudos e propostas apresentadas.

_Negociação e aprovação de linhas de créditos junto a bancos privados e públicos; _Reuniões com o Governo do Estado do RS e Governo municipal de Porto Alegre; _Reuniões com a Assembleia Legislativa do RS e Câmara de Vereadores de Porto Alegre; _Articulações e aproximação com importantes entidades representativas (Convention, ARP, ABEOC, Agepes, Conselho de Relações Públicas, Clube de Criação RS) _Definição e aprovação dos protocolos de segurança sanitária que hoje são referência para o mercado de eventos. _Realização de eventos-teste em Gramado e Porto Alegre [FIERGS e Araújo Vianna]; _Ação solidária de Dia dos Pais, com distribuição de cestas básicas para os trabalhadores da categoria; _Filmes:    1) E agora José? [MANIFESTO];   2) Quando for a hora [A retomada do setor];   3) Vídeos-guia de aplicação dos protocolos nos eventos-teste de Porto Alegre  _Parceria com o SEBRAE para disseminação da aplicação dos protocolos [capacitação, treinamento e lançamento dos vídeos]



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#juntoscontraovírus

Comunicação

#juntoscontraovírus é o movimento do Grupo RBS realizado ao longo de 2020 no combate ao coronavírus, manifestado pela marca empresarial e pelos seus colaboradores e veículos durante o período da pandemia. O projeto contemplou ações com foco nos públicos interno e externo – audiência, anunciantes e agências – com o objetivo de prestar serviço à sociedade, conscientizar a população e estimular a economia, reforçando o propósito da marca e tendo sempre em vista a preservação da saúde dos gaúchos.

Em março, com o avanço do coronavírus no país e no Rio Grande do Sul, o papel do Grupo RBS como empresa de comunicação, que fornece conteúdo de credibilidade para o público se informar, se tornou ainda mais essencial para o enfretamento da pandemia. Com isso e compreendendo o cenário desafiador e sem precedentes, a RBS se dedicou para mobilizar todos os seus públicos – colaboradores, audiência, anunciantes e agências – e utilizar todos os seus canais e ativos de marca para encarar a maior crise de todos os tempos, avaliando o cenário a cada momento, fazendo ajustes de rumo de estratégia e buscando agilidade nas tomadas de decisão, sempre tendo em vista seu propósito empresarial: fazer jornalismo e entretenimento que conectam gaúchos e contribuem para uma vida melhor.

Preparar a empresa para o enfrentamento da crise, reforçando o engajamento dos colaboradores no propósito empresarial e no posicionamento da marca e preservando a saúde das pessoas. Cumprir nossa responsabilidade como empresa de comunicação, com nosso público e nossos clientes, minimizando riscos ao negócio e mantendo a operação ativa. Prestar serviço à sociedade em um momento crítico com grande impacto social e econômico no Rio Grande do Sul. Fazer com que a marca estivesse próxima, garantindo que os gaúchos entendessem o contexto e tomassem os cuidados necessários e efetivos no combate à propagação do coronavírus. Dar clareza para os públicos do posicionamento institucional e editorial do Grupo RBS na crise e reforçar a importância e o benefício do jornalismo neste momento. Fazer esforços de comunicação contínuos e de impacto, com adequações das linhas e mensagens conforme os diferentes momentos da crise.

Em 18/3, o Grupo RBS deu início a mobilização empresarial #juntoscontraovírus por meio da preparação do público interno e de uma estratégia de comunicação para conscientização da população, alinhada à cobertura editorial dos seus veículos. Internamente, o foco era manter a empresa informada sobre decisões, medidas de segurança e protocolos, além de garantir a operação com mais da metade da empresa em teletrabalho. Do ponto de vista de comunicação externa, o foco inicial das mensagens esteve na importância do jornalismo para a sociedade, na conscientização dos gaúchos e na valorização dos profissionais de saúde. Depois, a campanha foi ganhando novos desdobramentos, chegando a 18 fases. Por meio do editorial, mostramos a mobilização das redações e os procedimentos de prevenção da empresa e, também, construímos uma série de projetos de conteúdo diferenciados, levando pautas positivas e inspiradoras para a audiência. Com um olhar ao público B2B, reconfiguramos projetos comerciais e lançamos novos produtos, viabilizamos descontos diferenciados e flexibilização de pagamentos e construímos ações de comunicação que estimulassem a economia e aproximassem a RBS dos seus parceiros. Também incorporamos pilares sociais no projeto: a doação de mídia e o projeto Vista essa causa, em parceria com as Lojas Renner e Lebes, para mobilizar os gaúchos quanto ao uso de máscaras, apoiar a cadeia produtiva do setor têxtil e fazer uma entrega efetiva para comunidades em vulnerabilidade social.

Mais da metade dos colaboradores em teletrabalho, sentindo-se bem e sem produtividade afetada. 74% dos colaboradores avaliaram bem a condução da empresa na crise. 18 campanhas realizadas, envolvendo 10 agências e produtoras e atingindo mais de 1 bilhão de impactos por meio de mídia em TV, rádio, digital e jornal. Nas redes, mais de 1.300 publicações, com alcance de mais de 6MM de usuários. 42.438 usos da hashtag #juntoscontraovírus, mais de 195 milhões de impactos, com taxa de engajamento no Instagram superior a marcas nacionais. Mais de 7 mil conteúdos sobre a pandemia produzidos pelos nossos veículos, com recordes de audiência na programação. Mantivemos receitas e parceiros importantes e contamos com novos investimentos. 200 mil máscaras doadas para comunidades em vulnerabilidade social, com apoio da CUFA – e outras duas marcas aderiram ao projeto (Gaúchafarma e Frigelar). Além disso, o Grupo RBS doou mais de R$ 27 milhões em mídia para entidades e projetos de combate ao coronavírus.



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Assintecal - Inspiramais Digital 2020

Indústria

O Inspiramais Digital foi um sucesso absoluto. Os números comprovam isso: 10 mil visitantes navegaram por 150 estandes virtuais dos expositores e acompanharam mais de 30 horas de programação ao vivo, registrando um índice de satisfação de 91,4% — acima de todas as expectativas para uma iniciativa tão inovadora e inusitada para o setor. Mais de 1,5 mil horas de conferências virtuais e 3 mil reuniões aconteceram na plataforma, gerando negócios entre empresas do Brasil e de outras 49 nações.

O Inspiramais é o maior salão de design e inovação de materiais de moda da América Latina. Firmou-se como referência para a cadeia de moda e consumo, impulsionando o processo criativo das indústrias de confecção, têxtil, calçadista, moveleiro, automotivo, acessórios e bijuterias. Antes da pandemia da Covid-19, ocorria todo ano de forma física, em São Paulo. Foram, ao todo, 20 edições presenciais realizadas. Devido à Covid-19 e à ausência de eventos físicos, surgiu a necessidade de aplicar a transformação digital, com o objetivo de migrar toda a oferta de valor para o contexto virtual.

Além da pandemia, que forçou o cancelamento de eventos tradicionais por todo o país, o setor de materiais de moda (couros, tecidos etc.) sofria com uma cultura digital ainda tímida. Essa realidade se impôs como barreira para a realização de negócios em um cenário onde a conexão só seria viável pela tecnologia. Havia somente duas alternativas: cancelar o Inspiramais, evento que sempre funcionou como impulsionador do setor; ou transformá-lo por completo — e, com isso, mudar a maneira como toda a indústria se relaciona com seu público.

Em um período de dois meses, a BriviaDez desenvolveu e lançou a plataforma Inspiramais Digital. O principal desafio para a realização foi a criação de um formato que mantivesse as mesmas características de um evento presencial. Foram traduzidos todos os elementos físicos para o digital, introduzindo outra cultura para o setor. Tudo isso envolvendo um segmento muito dependente das experiências sensoriais e ainda analógico, com empresas portando pouca cultura digital. Com programação ao longo de três dias, a solução incluiu: programação de lives, espaços para expositores interagirem com visitantes (incluindo a possibilidade de fazer reuniões online e solicitar amostras de produtos), ambientes temáticos apresentando as tendências para o começo de 2021 e até mesmo sistemas de matchmaking de negócios, reunindo compradores e vendedores de todo o planeta. Por seu pioneirismo e êxito na execução, o Inspiramais se fixou como referência em eventos digitais para diversos segmentos, mostrando um caminho a ser seguido durante a pandemia e após o período.

10 mil visitantes 40 mil acessos em estandes 3 mil reuniões de negócios 19 patrocinadores 150 expositores 50 compradores internacionais Mas mais do que números impressionantes, o InspiraMais 2020 foi responsável por transformar a moda



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Unimed Porto Alegre - Reinventando a Mídia Externa

Serviços

Produção do primeiro distanciamento entre outdoors incentivou a população a ter um novo comportamento durante a pandemia; Exibição da primeira peça de mídia externa que usava máscara de proteção para promover um novo hábito essencial à saúde; Adequação de mensagem e reforço de sinal de marca (lovemark) em razão do período pandêmico; Campanha legitimou o trabalho da marca de atuar fortemente pelo desenvolvimento de ações que promovem o cuidado, o bem-estar e a qualidade de vidas pessoas.

A Unimed Porto Alegre é uma cooperativa feita por médicos e que é líder de mercado na saúde suplementar dentro da sua área de atuação, constituindo-se uma das maiores operadoras do Brasil. É uma marca que tem como propósito “fazer a diferença no cuidar das pessoas”. Muito mais do que uma prestadora de serviços de saúde, a Unimed é um sistema que cuida das pessoas para que elas possam aproveitar a vida. E toda essa atenção é constituída pela filosofia do Jeito de Cuidar, um modelo de gestão que coloca as pessoas no centro de tudo o que a cooperativa faz. E, justamente neste momento de pandemia, a Unimed Porto Alegre viu a necessidade de fazer mais para preservar vidas. Além de atuar na linha de frente com médicos, enfermeiros e outros profissionais, a marca poderia contribuir com ações de prevenção para combater a proliferação da COVID-19. Dessa forma, também aumentaria seu nível de confiança e comprometimento entre seus clientes.

A COVID-19 mudou profundamente a rotina das pessoas. Com a disseminação do novo coronavírus, a sociedade precisou se adaptar a uma nova realidade, marcada por distanciamento social e por uma série de cuidados com a higiene. As medidas adotadas são fundamentais para evitar a propagação da doença. Culturalmente, essas medidas são um grande desafio para todos. Os brasileiros amam uma aglomeração. Jogar futebol, ir à praia, comemorar aniversário, fazer churrasco, marcar happy hours, passear no shopping e no parque, tudo é motivo para confraternizar. Diante da pandemia, o país do futebol foi obrigado, de um dia para o outro, a se afastar e usar um acessório que nunca esteve presente na vida dos brasileiros: a máscara de proteção. Sempre preocupada com o bem-estar de seu público, a Unimed Porto Alegre vem sendo a marca mais lembrada no segmento pelos gaúchos no Top of Mind. No atual cenário, a cooperativa precisava permanecer engajada e comprometida em criar ações para uma população que enxe

A Unimed Porto Alegre possui contratos anuais de mídia externa, onde explora divulgação de ofertas de planos de saúde bem como campanhas institucionais. E se reinventássemos o uso desses espaços publicitários para além das campanhas tradicionais? De um jeito criativo e impactante, foi recriado o projeto de mídia exterior já contratado da Unimed POA, com novas finalidades e abordagens, dividido em duas fases. A primeira, logo no início da pandemia e das restrições de mobilidade, incentivava as pessoas a manterem uma distância segura. Foi criada uma peça especial de mídia exterior: o primeiro outdoor com distanciamento entre placas era uma forma de mostrar uma das principais medidas de segurança e incentivar a população a ter uma nova atitude, mostrando a real necessidade de ficar distante durante a pandemia. O projeto ganhou ainda mais força com o segundo momento da campanha quando as medidas restritivas foram afrouxadas: a produção da primeira peça de mídia externa que usava máscara de proteção. Tudo para incentivar a adoção por parte das pessoas desse novo item no nosso dia a dia, seguindo uma das principais recomendações da OMS e demais autoridades de saúde. Ambas as peças do projeto ficaram expostas no principal quádruplo da cidade, sendo vistas por milhares de pessoas. O Jeito de Cuidar da Unimed Porto Alegre se fez mais uma vez presente na vida dos gaúchos, ajudando assim, a combater a proliferação da Covid-19 e a conscientizar a população sobre as medidas de prevenção.

A campanha esteve presente em um ponto marcante da cidade de Porto Alegre, sendo vista por milhares de pessoas, conscientizando e criando novos hábitos para auxiliar na diminuição da propagação do coronavírus. O Rio Grande do Sul e Porto Alegre, entre as capitais, tiveram uma das menores incidências de COVID-19 no Brasil. Certamente, a campanha de conscientização contribuiu para frear o avanço do vírus e, também, ajudou a Unimed Porto Alegre a se consolidar ainda mais como uma marca próxima, comprometida e responsável com toda a população gaúcha. Outdoor quádruplo Distância Salva: 11 semanas de exibição entre março e junho de 2020 Total de impactos potenciais: 39 milhões (média de 3,5 milhões de impactos por semana) * Fonte: MediaEye e GeoFusion (dados fornecidos pelos veículos) Outdoor quádruplo Máscaras: 21 semanas de exibição entre junho e outubro de 2020 Total de impactos potenciais: 26 milhões (média de 1,2 milhão de impactos por semana) * Fonte: GeoFusion



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Eyxo - SXSW 2020: "O Futuro Que Não Aconteceu"

Comunicação

O SXSW é o evento que traz conceitos, informações e novas ideias que norteiam as próximas estratégias de uma empresa. Com o seu cancelamento, a Eyxo acreditou que o evento traria a lição mais valiosa para esse 2020. Em um mini documentário mostramos que o evento ensinou até mesmo quando não aconteceu. Uma comunidade inteira conseguiu ressignificar um momento tão impactante para todos, utilizando exatamente o que o SXSW se propõe a discutir: adaptabilidade, flexibilidade, empatia e criatividade.

O SXSW é o evento mais aguardado de inovação e tecnologia no mundo todo. Cerca de 400 mil pessoas participam da experiência que conta a participação dos futuristas e pensadores mais célebres do mundo. Devido ao alastramento do Covid-19, esse ano tivemos a primeira edição cancelada em 34 anos. Anualmente, o evento enche o mundo com novos conceitos, informações e ideias que norteiam as estratégias das empresas nos próximos meses. Será que esse ano seria diferente? O que o cancelamento do evento que pensa a respeito do futuro pode nos dizer sobre o que está por vir? Como se organizar diante de um imprevisto tão forte quanto a pandemia que se iniciava? Essas eram apenas algumas das nossas dúvidas. Apostamos as nossas fichas em mais uma vez aprender com o evento. Acreditamos que ele traria uma lição importante para esse ano tão atípico. Assim, para a Eyxo fazia sentido tirar o melhor do não acontecimento e trazer a lição real do SXSW no ano de 2020.

Um evento como o SXSW requer meses de planejamento e organização tanto para os organizadores, quanto para os participantes. Para nós que estávamos com as passagens compradas e com tudo organizado, o cancelamento de um projeto de comunicação como o SXSW apresentou um problema quase insolucionável. Afinal, como dar andamento ao projeto e manter as captações de pé mesmo sabendo que o assunto principal do filme não vai mais acontecer? Quais as percepções e sensações das pessoas frente ao cancelamento do mais aclamado evento de tecnologia e inovação do mundo? Com um ambiente ainda impreciso com relação ao vírus, a Eyxo abraçou uma solução rápida para que o projeto não fosse totalmente cancelado. Decidimos aprender com o SXSW mesmo quando ele não acontece. Escutar histórias reais que ajudariam a ter reflexões sobre o novo momento estava se aproximando.

Nos desafiamos a retratar como a cidade que recebe o festival há mais de três décadas estava reagindo às mudanças necessárias para o cuidado e saúde de todos. Assim, surgiu a ideia de documentar o festival que não aconteceu. Com uma equipe de apenas duas pessoas, tentamos mostrar o sentimento da cidade, dos organizadores e participantes do evento diante do cancelamento. A motivação era compreender de que forma isso tudo estava sendo interpretado pelos locais e turistas, e também, o que poderíamos levar de lição e aprendizado sobre o cancelamento. Conversamos com pessoas de diferentes lugares, buscando abranger desde o pequeno empreendedor até os grandes organizadores do festival e a partir dos depoimentos coletados nos dias em que percorremos o local do SXSW criamos um retrato realista sobre o que aconteceu em Austin.

Com a construção deste mini documentário aprendemos que o cancelamento do SXSW trouxe uma lição que nem o próprio evento traria. Aprendemos que por mais que o ser humano seja um ser pensante e criativo, ele nunca estará cem por cento preparado para a imprevisibilidade da própria vida. Entretanto, é a partir desses novos e desconhecidos problemas que as pessoas começam a enxergar novas perspectivas e com resiliência, achar novas formas de fazer o novo. Mostramos como uma comunidade inteira, formada por cidadãos locais e visitantes, conseguiu ressignificar um momento tão significativo para todos utilizando justamente o que o evento cancelado se propõe a discutir: adaptabilidade, flexibilidade, empatia e criatividade.



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Eu Coopero com a Economia Local

Serviços

O movimento “Eu coopero com a economia local” uniu todo o Sicredi em um grande esforço para atrair parcerias e realizar ações e campanhas de incentivo a essa causa em todo o Brasil. Primeiro, cada Central lançou uma campanha de valorização dos comércios de bairro e convocou coletivas de imprensa e eventos para engajar veículos, entidades e poder público de cada região. Depois, com esses apoios, foram lançadas diversas iniciativas, ações e campanhas adequadas às diversas realidades do país.

O Sicredi é uma instituição financeira cooperativa presente em todo o Brasil. Um sistema com 108 cooperativas de crédito, organizadas em 5 Centrais regionais. Essa estrutura descentralizada permite que o Sicredi atue localmente, gerando um diferencial de proximidade e um relacionamento mais profundo com as comunidades, entendendo suas reais necessidades financeiras e seus problemas do dia-a-dia. Além disso, também é importante ressaltar o modelo de ciclo virtuoso do cooperativismo de crédito. Uma vez que os recursos de cada cooperativa são reinvestidos na sua própria região. Quanto mais a comunidade se envolve e utiliza as soluções do Sicredi, mais desenvolvimento ele gera no local.

A chegada da Pandemia, além do caos na saúde pública, gerou uma grande crise na economia e o fechamento de diversos pequenos negócios. Com isso cresceu na própria sociedade uma forte tendência de valorização e apoio à economia local. Este movimento significou uma oportunidade e um grande desafio para o Sicredi. Uma oportunidade porque o Sicredi é a instituição financeira que sempre esteve ao lado dos pequenos, entendendo seus problemas e necessidades, dado seu relacionamento próximo com as comunidades, seu modelo cooperativo e a construção de um ciclo virtuoso que ele gera em cada região onde atua. Um desafio porque a descentralização da gestão e as diferenças regionais exigiam um formato de ação que gerasse não só impacto com diferentes públicos e realidades, auxiliando de forma efetiva os pequenos negócios, mas, antes de tudo, tivesse adesão das centrais e cooperativas que formam o Sicredi, para que elas capilarizassem o movimento e fizessem ele acontecer na prática.

O Sicredi precisava não apenas reinventar sua comunicação no período da pandemia, mas repensar sua forma de atuação junto às comunidades, usando seu potencial transformador das regiões onde atua para minimizar os danos causados pela pandemia nas pessoas que estavam mais frágeis naquele momento. Mais do que uma campanha, criamos um movimento, simbolizado pelo selo “Eu coopero com a economia local”. Uma iniciativa que uniu todo o Sicredi em um grande esforço para atrair parcerias com diferentes entidades e instituições e realizar ações e campanhas de incentivo a essa causa em todo o Brasil. Primeiramente, cada Central lançou uma campanha de valorização dos comércios de bairro, ao mesmo tempo em que convocou coletivas de imprensa e eventos para engajar no movimento veículos, organizações de classe e poder público de cada região. Depois, com esses apoios, foram lançadas diversas iniciativas, ações e campanhas adequadas às diversas realidades do país, indo de ações de branded content no principal canal de televisão do Paraná até inúmeras feiras de empreendedores locais em pequenas cidades do interior brasileiro. O sucesso da campanha fez com que o selo “Eu coopero com a Economia Local” também entrasse nas campanhas publicitárias do Sicredi - virando um argumento da comunicação institucional e de produtos - e já está sendo planejada uma segunda edição para o próximo ano.

O sucesso desta campanha começa pela adesão dos públicos estratégicos. As cooperativas do Sicredi fizeram mais de 24 mil downloads de peças da campanha no Portal da marca. O engajamento desse público, juntamente com a adesão de prefeituras, veículos e entidades (como CDL e Fecomércio, por exemplo) geraram um estrondoso resultado de mídia. Somando todos os esforços, alcançamos um total de mais de 388 milhões de impactos, com mais de 2,4 mil inserções na TV. No digital, foram mais de 640 mil visualizações completas no Youtube e mais de 90 mil acessos à página do movimento. Porém, além de todo o espaço comercial, o movimento gerou grande repercussão e mídia espontânea na cobertura pela imprensa, com mais de 230 matérias publicadas, e nos eventos realizados pelo interior do Brasil: um resultado de ganho incalculável tanto para a marca como para o desenvolvimento da economia local nas nossas comunidades.



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Unimed Horizontes

Serviços

Um novo filme da marca Unimed Porto Alegre, que reinventou a música que é um hino afetivo da cidade e levou uma mensagem de otimismo e esperança durante os primeiros dias da pandemia, inaugurando um novo modo de produção de filmes publicitários, de forma a não colocar atores ou equipe em risco de saúde. Uma ideia que revolucionou o mercado audiovisual e consolidou a Unimed Porto Alegre como uma lovemark do povo gaúcho.

A Unimed Porto Alegre é uma cooperativa de médicos que é líder de mercado na saúde suplementar dentro da sua área de atuação, constituindo-se em uma das maiores operadoras do Brasil. É uma marca que tem como propósito “fazer a diferença no cuidar das pessoas”. Muito mais do que uma prestadora de serviços de saúde, a Unimed é um sistema que cuida das pessoas de forma integral, para que elas possam ter uma vida saudável e plena. Na pandemia, além de atuar na linha de frente com médicos, enfermeiros e outros profissionais, a marca movimentou-se para contribuir com ações de prevenção e conscientização, para combater a proliferação da COVID-19. Dessa forma, também aumentaria seu nível de confiança e comprometimento entre seus clientes.

A COVID-19 mudou profundamente a rotina das pessoas. Com a disseminação do novo coronavírus, a sociedade precisou se adaptar a uma nova realidade, marcada por distanciamento social e uma série de cuidados. Porém, o início da pandemia não foi nada fácil. Medo, angústia, preocupação com o futuro e desinformação. Depois de vários dias isoladas em casa e sem ter uma perspectiva clara do que vinha pela frente, a população da cidade estava cansada e preocupada. Além do estado de alerta com a propagação da doença, as pessoas se sentiam estranhas com um isolamento social abrupto e forçado. A Unimed Porto Alegre sempre foi uma marca que se preocupou não só com a saúde física das pessoas, mas com seu bem-estar de forma integral. Nesse contexto, entendemos que a marca precisava não só cuidar das pessoas na linha de frente do combate ao Covid, mas também se colocar ao lado de todos os porto-alegrenses que se sentiam angustiados com esse novo e difícil momento.

Cuidar das pessoas é muito mais do que tratar de suas doenças. Por isso, durante a Pandemia, a Unimed Porto Alegre queria se colocar ao lado da população da cidade, passando uma mensagem de otimismo em um momento tão difícil. Com esse objetivo, reinventamos a música que já foi chamada de hino afetivo da cidade: o clássico Horizontes, canção tema do espetáculo “Bailei na Curva”, há mais de 30 anos em cartaz. A música ganhou uma nova letra, uma interpretação cativante e um clipe inovador: produzido de forma cooperativa, dezenas de pessoas filmaram suas novas rotinas de isolamento social, criando um filme publicitário empático e acalentador. A ressonância com os sentimentos do público e a sensação de que estamos isolados mas estamos juntos fez com que o filme viralizasse organicamente pelo Whatsapp, alcançando uma grande parcela da população da cidade. Esse foi o primeiro filme criado no formato selfie de celular, que posteriormente virou um novo padrão de produção publicitária. Com isso, não apenas reinventamos a produção publicitária durante a pandemia, mas conseguimos levar uma mensagem de otimismo e esperança para todos sem colocar nenhuma equipe em risco.

O filme com a nova versão da música Horizontes foi sucesso absoluto e viralizou imediatamente na internet e, principalmente, por whatsapp. As pessoas de Porto Alegre, ou mesmo espalhadas pelo Brasil e pelo mundo, se manifestaram nas redes sociais e nos canais da marca, retribuindo à Unimed Porto Alegre essa injeção de otimismo e esperança. O filme teve forte engajamento no Youtube e no Facebook, além de alcançar mais de 11 milhões de impactos com a veiculação em canais de TV aberta. Assim, consolidamos a mensagem e a marca da Unimed Porto Alegre como uma das mais lembradas pelas pessoas nas comunicações feitas durante a pandemia, tendo ajudado a colocar a marca da Unimed como uma das 20 mais transformadoras na pandemia, em ranking da consultoria HSR - Specialist Researchers.



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Mythago 2020

Serviços

A Mythago significou resiliência em 2020! Nos reinventamos na ação de gravar com direção remota - tendo o elenco fazendo gravações selfies. Adaptamos as ilhas de edição (que antes operavam em rede) conseguindo atender o mercado, cumprindo prazos, tranquilizando o processo. A grande equipe de produção virou mini. E todos os atendimentos por plataformas digitais. Mas tudo isso aconteceu sem perder a ternura. Entregamos jobs e o nosso comprometimento! Mais de 50 filmes! Estamos prontos para 2021!

Ao longo dos últimos meses, vivemos tempos difíceis no Brasil e no mundo inteiro. Empresas de diversos segmentos precisaram se adaptar e se reinventar para conseguir lidar com a crise e o isolamento social em tempos de pandemia. Com a Mythago não foi diferente. Resiliência, adaptabilidade e flexibilidade viraram nossas palavras-chave. Diante da nova realidade, nossa rotina de trabalho mudou. Em março desse ano, passamos toda a operação da produtora para home office. Começamos a trabalhar online, trocar materiais físicos via motoboy e as reuniões presenciais foram substituídas por videochamadas. Nos conectamos uns aos outros, em busca de mantermos nossa agilidade para continuar atendendo cliente e agências da melhor forma.

Diante do cenário da pandemia, nosso maior desafio foi manter a produtora ativa e faturando. Foi preciso driblar dois problemas. No primeiro momento, quando tudo parou, nosso problema era: como continuar produzindo jobs sem poder abrir câmera? E, no segundo momento, quando houve uma flexibilização pela classificação das bandeiras: como entregar um bom trabalho captado, podendo ter sets de gravação apenas com equipes reduzidas?

Para enfrentarmos os dois problemas, fomos em busca de soluções estratégicas. Para a nossa primeira necessidade (não poder abrir câmera), prospectamos jobs com edições a partir de cenas de banco, cenas pesquisadas, motions e elenco próprio se gravando com seus celulares, através de direção de cena remota. Sem set, sem aglomeração, sem exposição. Em parceria com as equipes criativas das agência, conseguimos ter um bom resultado sem perder estética. Para a nossa segunda necessidade (sets de gravação com equipes reduzidas), contamos com a ajuda dos nossos colegas de produção, que se tornaram profissionais multidisciplinares. Cada um contribuiu além da sua função. Diretores de cena se tornaram também diretores de arte. Coordenadores de produção se tornaram também caterings e etc.

Por mais que não tenha sido possível contar com todas as ferramentas esse ano, superamos a pandemia. Todos os nossos filmes foram feitos com muito sacrifício, parceria e criatividade. O resultado: mais de 50 filmes entregues de março até dezembro. A Mythago se orgulha pelo resultado que obteve este ano, mesmo com todas adversidades.



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MEU MEDICONLINE

Serviços

Uma nova plataforma de consultas virtuais, que possibilitou a reinvenção do atendimento, levando uma medicina de qualidade, humana, e verdadeira para clientes da marca além de uma nova forma de trabalho para que os médicos pudessem continuar a prestar serviços.

A Unimed Porto Alegre foi fundada em dezembro de 1971, ​​​​​por um grupo de 30 médicos. A cooperativa nasceu com o propósito de valorizar o trabalho médico e melhorar as condições de atendimento aos clientes. Atualmente, a cooperativa destaca-se como detentora da maior estrutura em prestação de serviços de saúde, oferecendo soluções completas em assistência a uma população superior a 3 milhões de pessoas.​​ Muito além de ser uma operadora de planos de saúde, a Unimed é uma instituição que tem como propósito “fazer a diferença no cuidar das pessoas”. Em 2020, ano que ficará para a história, foi preciso agir rápido em tempos de isolamento social, continuando a prestar um serviço de qualidade, e mantendo sua operação rentável e segura para seus clientes e médicos cooperados.

Com a chegada do novo Coronavírus, muitos médicos viram suas receitas caírem drasticamente, afetados pela crise que se instaurou no País. Por outro lado, as pessoas em casa tendo que se adaptar ao fato novo, sem uma clareza do que estava por vir. A Unimed Porto Alegre sempre foi uma marca que se preocupou não só com a saúde física das pessoas, mas com seu bem-estar de forma integral. Nesse contexto, entendeu-se que a marca precisava não só manter suas atividades na linha de frente, mas colocar em prática um serviço que atendesse a população de forma remota, para que continuassem a ter um serviço de qualidade.

Mais do que tratar doenças, a Unimed busca a prevenção, e isso é o Cuidar das pessoas de uma forma geral. Por isso, no mês de março a Unimed Porto Alegre lançou sua plataforma de medicina on-line, o Meu MédicOnline, uma ferramenta que conecta os pacientes aos médicos da Unimed Porto Alegre por meio da telemedicina. Com o serviço, os clientes têm acesso ao cuidado sem sair de casa. É uma forma moderna e segura para fazer consultas de rotina e resolver situações de prevenção, diagnóstico, monitoramento e tratamento de doenças. A opção de consultas virtual rapidamente se fez disponível para cerca de 700 mil beneficiários de planos de saúde (Unimax, Unipart e Unifácil), além de 6,8 mil médicos cooperados, seguindo todas as normas de uma portaria do Ministério da Saúde sobre as ações de telemedicina durante a pandemia do Coronavírus. Os médicos puderam, e podem ainda, realizar atendimento de maneira remota, por meio de uma plataforma virtual. Com essa atitude, não apenas reinventamos a forma de atendimento médico durante a pandemia, mas conseguimos levar atendimento de qualidade para todos os clientes da marca.

A plataforma de telemedicina Meu MédiConline é um sucesso, que possibilitou um crescimento exponencial de atendimentos. Inicialmente, no mês de maio foram 1708 atendimentos. No mês de novembro, o número de consultas no mês chegou a 8361, um crescimento de 390%, fechando 46.937 consultas neste período de pandemia. Além disso, atualmente são 1.412 cooperados, que atendem em 51 especialidades.



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SEBRAE NEXO

Serviços

Sebrae apoiou ainda mais o empreendedor no período da pandemia, através de um novo serviço, produto, que fornece dados e informações para transformar o negócio do empreendedor. A campanha obteve resultados acima da meta com custo por resultado menor que o estimado. Tivemos 2.147 inscritos na plataforma, com um índice de conversão de 0,09%.

CONTEXO: A pandemia despertou uma revisão de projetos nas empresas e uma aceleração de decisões. Diante desse cenário o Sebrae digitalizou muitos projetos e acelerou outros, mantendo seu propósito e apoiando empreendedores nesse momento tão delicado.

PROBLEMA: Divulgar e estimular inscrições de uma nova plataforma do Sebrae RS, que ajuda empresários a realizar uma melhor gestão da sua empresa, aproximando-os de outros empreendedores.

SOLUÇÃO: Campanha digital com objetivo de conversão para inscrições na plataforma, que chegasse no empreendedor apoiando ele em seu negócio. Essa campanha foi composta por Social Ads, facebook e Instagram. Atraímos os potenciais usuários interessados no produtos, direcionando-os para uma landing page onde eles preenchiam seus dados demonstrando desejo em saber mais sobre o produto. Durante a campanha, através do monitoramento diário, sugerimos otimizações que corroboraram para a nossa entrega permanecer crescente ao longo da veiculação: pausamos um dos objetivos que estava com o CPA (custo por aquisição) muito acima do que estávamos dispostos a pagar e criamos um público de remarketing – visitantes do site. Incluímos também novos interesses para ampliar o alcance e otimizar o grupo de anúncios. Tais movimentos foram importantes para manter a boa performance e a assertividade da estratégia.

RESULTADO: A campanha obteve resultados acima da meta com custo por resultado menor que o estimado. Tivemos 2.147 inscritos na plataforma, com um índice de conversão de 0,09%.



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REINVENTANDO OS CANAIS DE VENDA COM INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL

Varejo

Com o fechamento das lojas em 2020, para superar a ausência física dos vendedores nas lojas e atender clientes com necessidades urgentes de consumo para a nova realidade que se estabeleceu dentro de casa, as marcas Taqi e iPlace investiram em uma opção de negócio inédita no grupo Herval: uma ferramenta de inteligência artificial que criou um novo canal de vendas para a empresa. O uso de chabot Sophie oferece agora infinitas possibilidades de relacionamento com o cliente, muito além da Pandemia.

A iPlace e a taQi são duas importantes redes de lojas do Grupo Herval. A primeira é maior Apple Premium Reseller da América Latina. A segunda comercializa em todo o Rio Grande do Sul eletrodomésticos, mobiliário, material de construção, tecnologia, telefonia e ferramentas. Além de pertencerem ao Grupo Herval, as duas redes têm outra particularidade em comum: por mais que ofereçam seus sites como canais de vendas, o papel do vendedor e do consultor treinado presencialmente nas lojas é fundamental, sendo a qualidade do atendimento presencial um dos principais diferenciais das marcas. Com a chegada da Pandemia e o fechamento do comércio, o Grupo Herval, como o varejo em geral, perdeu seu principal canal de vendas no país.

Se por um lado o volume de vendas com todas as lojas físicas fechadas despencou, por outro o isolamento social, ao tirar as pessoas das ruas e dos shoppings centers, criou novas necessidades nos consumidores, que não ficaram restritas aos itens essenciais. Isoladas, as pessoas precisaram equipar suas casas para novas funções de uso e investir em tecnologia para se comunicarem à distância. O home office imposto começou improvisado e, ao longo dos meses, exigiu mais conforto e melhor desempenho. Como atualizar a casa para esse novo momento sem ir às lojas físicas e sem poder contar com os consultores especializados, ouvir dicas personalizadas e tirar dúvidas do que se estava prestes a comprar? O site, apesar de facilitar a compra sem a necessidade de deslocamento, não cumpre este papel. E para ajudar as pessoas nessa fase de adaptação, que ainda não tem previsão de término, as marcas Taqi e iPlace precisavam reinventar seu modo de vender.

Para auxiliar as pessoas isoladas em casa com urgência de compra de produtos para a nova realidade sem poderem contar com presença física dos vendedores especializados na hora da compra, as marcas Taqi e iPlace, numa parceria com a HOC e a S3end, investiram na adoção de inteligência artificial para criar um canal eficiente de venda e de conversa com o consumidor pelo WhatsApp. A ideia foi restabelecer, mesmo que à distância, um atendimento especializado e consultivo, com o dinamismo pertinente ao modo de vida ágil, sem esperas, que todos estamos acostumados. E assim foi admitida a Sophie, chabot para atendimento pelo WhatsApp que permite um relacionamento personalizado e de profundidade com consumidores, durante e mesmo após o fim da pandemia. Um novo canal de vendas, operado através do Whatsapp, foi criado, e conta com um sistema verificado de atendimento. A ferramenta desenvolvida conta com um único número de telefone para cada marca, chatbot com atendimento inicial automático, customização de atendimento e acesso em desktop e mobile. A solução obteve sucesso de vendas imediato, não apenas por seu ineditismo e tecnologia aplicada, mas também pela sua divulgação impactante, com ativação de várias ações diferenciadas de comunicação digital, incluindo uma live, com artistas famosos.

A adoção da nova ferramenta, com implementação de inteligência artificial para atendimentos customizados à distância, como canal de vendas, associada a várias ações impactantes de comunicação digital, ultrapassou todas as expectativas da empresa. O crescimento de vendas da iPlace e da Taqi juntas foi 10 vezes maior em relação ao período anterior. Soma-se a isso a ampliação do perfil de público das marcas e fidelização de novos clientes e a valorização das equipes de vendas em uma crise sem precedentes na história recente do país. Reinvenção do formato de venda sem perder a essência e o diferencial das marcas: o melhor atendimento.



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SICREDI CONECTA - REINVENTANDO O JEITO DE COMPRAR E VENDER

Serviços

- Apresentar para PF e PJ o aplicativo Sicredi Conecta como alternativa para compra e venda de produtos e serviços num momento com restrição da mobilidade em função da pandemia de COVID-19; - Uso de linguagem próxima, simples e ilustrativa para explicar o funcionamento da plataforma; - Estimular que os associados baixassem o aplicativo em seus celulares, incentivando o comércio local; - Iniciativa alinhada com outra campanha do Sicredi nesse período complicado: “Eu coopero com a economia local”.

O Sicredi é uma instituição financeira cooperativa comprometida com o crescimento dos seus associados e com o desenvolvimento das regiões onde atua. O modelo de gestão do Sicredi valoriza a participação dos mais de 4,8 milhões de associados, os quais exercem papel de donos do negócio. Com presença nacional, o Sicredi está em 23 estados e no Distrito Federal, com mais de 1.900 agências, e oferece mais de 300 produtos e serviços financeiros, atuando dividido em Centrais. Um dos serviços oferecidos é o aplicativo Sicredi Conecta, uma plataforma digital que conecta os associados da região. Ele linka quem quer comprar e quem quer vender, trazendo mais desenvolvimento para a região e cooperando com a economia local. Em razão do início da pandemia, a Central Centro Norte queria acelerar a divulgação da plataforma entre seus associados. Tudo para materializar a essência do Sicredi: ter um compromisso com o crescimento de cada um deles, ainda mais num momento delicado como esse.

Na chegada da pandemia, o aplicativo Sicredi Conecta estava pronto para ser usado, mas ainda estava em testes. Por isso, havia um baixo número de downloads e uma baixa adesão entre os associados da Central Centro Norte, que abrange os estados de Mato Grosso, Rondônia, Pará e Acre. Também era preciso considerar a não tão alta familiaridade de boa parte dos associados com uma plataforma como essa. Além disso, a pandemia provocada chegava com força à região, trazendo muitas dúvidas e incertezas para públicos estratégicos para o Sicredi (PJs, microempreendedores e PFs), influenciando em suas decisões financeiras e profissionais. Era preciso trazer uma alternativa para os associados da Central que os ajudasse a passar por esse momento. E isso não poderia ficar restrito a alguma negociação ou a uma concessão de crédito. Era fundamental oferecer uma resposta rápida democrática. Havia ainda a necessidade de explicar o funcionamento da ferramenta de forma simples, prática e eficiente.

Era preciso cooperar. Essa é a essência do Sicredi. Então, a saída foi inovar. O aplicativo Sicredi Conecta, inicialmente pensado como uma plataforma para simples conexão entre associados, tinha enorme potencial para virar um grande canal de vendas, uma vitrine virtual para que pessoas físicas e pequenos comerciantes, sem acesso a uma ferramenta de e-commerce, pudessem vender seus produtos e serviços durante a pandemia. No momento em que uma crise financeira tomou conta do país, os associados do Sicredi contaram com um novo serviço, totalmente gratuito, para incrementarem suas vendas. Para a divulgação do novo APP, desenvolvemos uma campanha que apresentou a plataforma em linguagem de fácil entendimento e execução rápida, além das restrições de captação de imagens em função dos protocolos estabelecidos no país. A comunicação também precisou ser reinventada, e a solução encontrada foi trabalhar com ilustração e animação. O uso de personagens facilitou a explicação da ferramenta e permitiu uma rica diversidade de públicos representados. Foi desenvolvido um enxoval completo de peças que atingiu todos os públicos envolvidos: dos colaboradores que estimulariam o uso do aplicativo aos associados que se tornariam usuários da plataforma. Sob o conceito “Pra comprar, vender e cooperar, Conecta aí!”, o app foi apresentado como uma vitrine virtual para compradores ou vendedores. Tudo alinhado com uma das bandeiras mais fortes desse momento de pandemia: o apoio ao comércio local.

Um dos principais resultados da campanha de Sicredi Conecta pôde ser mensurado no período de veiculação em TV: o incremento total de usuários. Entre os meses de julho e setembro, houve um crescimento de 7.171 associados no total de usuários. Esse número representa uma elevação de 173% quando comparado ao total de usuários até o mês de junho de 2020. Isso certamente refletiu na sustentabilidade dos empreendedores locais, fazendo a economia da região girar em um período de crise econômica e desemprego alto.



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EDUCAÇÃO FINANCEIRA PARA O NOVO NORMAL

Serviços

- Criação de um movimento institucional de educação financeira concomitante com a campanha promocional; - Utilização de uma das personagens da campanha promocional para falar sobre a importância de poupar e ter uma reserva financeira, especialmente no momento delicado da pandemia; - Adequação de mensagem e sinal de marca em razão do período pandêmico; - Iniciativa que não se prendeu ao cumprimento de metas promocionais, evidenciando o compromisso do Sicredi com a saúde financeira dos associados.

O Sicredi é uma instituição financeira cooperativa comprometida com o crescimento dos seus associados e com o desenvolvimento das regiões onde atua. O modelo de gestão do Sicredi valoriza a participação dos mais de 4,8 milhões de associados, os quais exercem papel de donos do negócio. Com presença nacional, o Sicredi está em 23 estados e no Distrito Federal, com mais de 1.900 agências, e oferece mais de 300 produtos e serviços financeiros, atuando dividido em Centrais. De uns anos para cá, a Central PR/SP/RJ promove uma grande campanha anual promocional vinculada à Poupança. Os associados fazem depósitos na Poupança Sicredi e ganham números da sorte para concorrer a prêmios em dinheiro de diversos valores. Em 2020, não seria diferente. Ainda em 2019, a campanha já estava garantida no planejamento para o próximo ano. Porém, de uma hora para a outra, ela teria de se encaixar em um cenário totalmente modificado pela pandemia provocada pelo novo coronavírus.

Quando a OMS declarou a pandemia e medidas restritivas foram tomadas para diminuir a incidência de contágios, a campanha já estava produzida, esperando apenas pela data de início da veiculação para ir ao ar. As fotos e os comerciais já estavam prontos, as peças gráficas produzidas e as peças eletrônicas prontas para irem ao ar na TV e internet. Porém, como estimular depósitos em Poupança dentro de um contexto de pandemia e num cenário de crise econômica, com as pessoas cheias de dúvidas em relação a seu dinheiro? Elas deveriam fazer algum investimento nesse momento? Com qual risco? Como resgatar facilmente esse valor em caso de necessidade urgente ou gastos inesperados? Qual a melhor opção de investimento nesse sentido? É importante ter ou aumentar uma reserva financeira?

Além dos prêmios, a campanha promocional da Poupança Sicredi objetiva incentivar e despertar nos associados o hábito de poupar, independentemente do quadro de pandemia. A modalidade da Poupança é a mais tradicional entre os brasileiros. Ela é a maneira mais simples de iniciar uma reserva financeira e colocar em prática a organização do orçamento. Só isso já justificaria a veiculação da promoção feita com uma celebridade, o ator Otávio Muller. Porém, considerando o compromisso do Sicredi com o crescimento de seus associados, era hora de reinventar o significado de uma campanha promocional. Levando em conta o momento peculiar que o mundo vive, e em paralelo à campanha de Poupança, o Sicredi fez um movimento institucional abordando a educação financeira. Peças de TV, internet e rádio orientaram associados sobre a importância de analisar receitas e despesas, organizar e rever orçamentos e aumentar ou iniciar uma reserva de emergência. Esse movimento fez as pessoas perceberem, frente às incertezas que a pandemia e a crise financeira trouxeram, a importância da economia para superar momentos difíceis de forma tranquila. A estrela das peças foi a atriz que fazia par com Otávio Muller na campanha promocional. Num bate-papo empático e esclarecedor, ela fala com os associados sobre a importância de poupar no momento delicado da pandemia. Uma iniciativa que não se prendeu ao cumprimento de metas promocionais, evidenciando o compromisso do Sicredi com a saúde financeira dos associados.

O Sicredi registrou, de março a outubro de 2020, mais de R$ 2,3 bilhões de incremento na Poupança. Isso somente no Paraná, em São Paulo e no Rio de Janeiro, estados da área de abrangência da Central PR/SP/RJ. De acordo com o Banco Central, em setembro, a caderneta de poupança registrou captação líquida de R$ 13,2 bilhões, em todo o Brasil, maior valor para o mês desde o início da série histórica, em 1995. Isso significa dizer que o valor captado pela Central PR/SP/RJ representa quase 17,5% do total no país inteiro. Esse investimento dos associados da Central gerou mais de 95 milhões de números da sorte emitidos pela promoção. Isso só até novembro (a promoção vai até dezembro deste ano). Até agora, esse número já representa o dobro do ano passado. Certamente, essa participação toda também é resultado do esforço institucional realizado pela campanha de educação financeira, que mostrou a importância de desenvolver o hábito de poupar, especialmente em momentos de crise como o da pandemia.



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Transforma tudo Simpala

Varejo

“Transforma tudo Simpala” é o processo de transformação digital da concessionária Simpala Veículos, desenvolvido pela Agência ÓRBITA junto aos gestores da empresa, acelerado em 2020 como enfrentamento às dificuldades impostas pela quarentena ocasionada pela Covid-19. O trabalho contemplou a construção de presença digital da concessionária nas redes sociais e a transformação de todo processo de venda para o formato online, possibilitando aos clientes a compra de veículos sem sair de casa.

O trabalho entre a Agência ÓRBITA e a Simpala Veículos iniciou em 2019, com foco principal no desenvolvimento da comunicação e presença digital da marca. Com 49 anos de mercado, a Simpala Veículos é uma das mais tradicionais concessionárias de veículos do Estado, e precisava ampliar o desdobramento das campanhas disponibilizadas pela Chevrolet nos seus ambientes de comunicação.

Com o início da quarentena imposta pela Covid-19 e, por isso, a obrigatoriedade de manter as portas fechadas, a concessionária precisou repensar a sua logística de funcionamento e encontrar uma nova maneira de manter a conexão com seus públicos e o processo de vendas funcionando. Até este momento, apesar de a Simpala Veículos já estar investindo na construção de sua presença digital junto a ÓRBITA, sua operação comercial era praticamente 100% realizada presencialmente, com o cliente em loja. A partir desse problema, viu-se a necessidade de aceleração do processo de transformação digital da marca, repensando as estratégias de comunicação e, principalmente, de negócio.

Para solucionar o problema trazido pela Simpala Veículos, precisamos ir além do desenvolvimento de conteúdos e materiais de comunicação para os ambientes de comunicação da marca. Passamos a investir na presença online da concessionária para chegar em novos e antigos clientes. Entre LIVES, conteúdos especiais nas redes e campanhas de mídia no Google e redes sociais, os clientes puderam interagir ou mesmo adquirir um veículo de maneira totalmente digital. O processo de venda e entrega dos veículos também mudou. Os clientes podem hoje adquirir seu carro 0km sem sair de casa, com atendimento 100% online, pelo WhatsApp, assim como a avaliação do seu carro usado, se for o caso da troca de veículos. A concessionária ainda entrega o veículo adquirido na casa do cliente, seguindo todos os protocolos de segurança necessários. Para que este processo fosse implementado, a agência atuou junto aos gestores da empresa pensando a gestão estratégica do negócio, agora centrada na tecnologia digital, o que também exigiu mudanças na cultura organizacional. Além das 20 campanhas digitais desenvolvidas entre abril e novembro de 2020, a equipe da Órbita criou a campanha e endomarketing “Você é o que nos move” e passou a ministrar treinamentos de atendimento online aos vendedores, além de noções de marketing digital para reduzir os atritos no novo processo de vendas. As equipes receberam um novo script de vendas, agora estruturado a partir do fluxo de atendimento digital.

Mesmo com a queda nas vendas apresentada pelo mercado de automóveis em 2020, a concessionária conseguiu aumentar seu ticket médio mensal através da inserção no ambiente online. Com a campanha 'Mega Feirão de Aniversário', realizada entre setembro e outubro, as compras digitais chegaram a representar 30% do faturamento da empresa no mês, com vendas realizadas totalmente pelo WhatsApp, trazendo a concessionária de volta à liderança de vendas da região. Considerando um ticket médio de R$ 90 mil por carro, as vendas digitais somaram valor estimado de R$ 15 milhões. Mesmo com a concessionária já aberta para atendimento ao público, a estratégia de vendas segue direcionada para o atendimento e construção da presença digital da marca.



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modo.beta

Ensino

- Planejamento e execução de evento online de 4 dias com convidados reconhecidos na região e no Brasil - Desenvolvimento de site do evento - Criação de conteúdos para as mídias sociais - Criação de anúncios para mídias sociais - Gravação de videocasts sobre a comunicação digital - Campanha de e-mail marketing para os participantes da edição anterior - Criação e produção de spots - Criação e produção de VTs

Vivemos um momento em que a comunicação digital tem uma grande importância no relacionamento entre as pessoas e as marcas. Ela está sendo utilizada como uma das principais formas de contato com os mais variados públicos das instituições, o que faz com que seja imprescindível para um profissional ter conhecimento das possibilidade de comunicação no ambiente digital. Mais de 65% da população brasileira utiliza a internet, ou algo em torno de 139 milhões de brasileiros ficam conectados, em média, quase 4 horas diárias a plataformas como YouTube, Facebook, Instagram e WhatsApp em computadores e smartphones. Esses números cresceram com a quarentena e a impossibilidade de manter os mesmos hábitos de sair de cassa a qualquer momento, para fazer compras ou se entreter. Aliado a isso, o fato de haver, na região, poucos locais de debate a respeito da comunicação digital, fazem com que seja uma grande oportunidade oferecer esse espaço para a troca de conhecimentos.

modo.beta é um evento planejado e desenvolvido pelos alunos da disciplina de Publicidade Digital, do curso de Publicidade e Propaganda da Univates. Um dos pioneiros a discutir a comunicação digital na região, oferece a prática aos alunos, que desenvolvem e divulgam o evento, bem como disponibiliza aos estudantes e aos profissionais da área um espaço de discussão sobre a comunicação digital. A sua primeira edição foi presencial, em 2018. A realidade do momento, com uma quarentena iniciada em março, acabou fazendo com que as aulas passassem a ser virtuais de uma semana para a outra. Isso trouxe uma necessidade de reinvenção por parte dos professores e alunos, que não estavam acostumados a tanto tempo de aulas virtualizada. Por conta disso, o grande problema passou a girar na dúvida da realização ou não do modo.beta. Como realizar novamente o evento, sem ter a presencialidade? E, mais, como fazer com que os alunos pudessem criar, produzir e colocar em prática todo o evento?

A solução foi fazer um evento online, que acabou sendo o primeiro evento universitário online de comunicação digital do Brasil. Assim, os alunos tiveram a possibilidade de organizar, criar e desenvolver todo o evento, desde a definição dos palestrantes, até videocasts para discutir a comunicação digital. Foram 4 dias com 8 profissionais renomados na região e no Brasil, discutindo temas da comunicação digital, entre os quais social media, produção de conteúdo, marketing digital para novos negócios, anúncios no Facebook e Instagram, inbound marketing, a reconfiguração dos negócios da comunicação e business intelligence. Os alunos produziram peças de comunicação para mídias sociais, criaram uma nova identidade visual, criaram e produziram anúncios para mídias sociais, um site foi desenvolvido em aula, além de campanha de e-mail marketing para os participantes da última edição e também videocasts sobre assuntos ligados às palestras. Em parceria com as disciplinas de Vídeo Publicitário e Áudio Publicitário, foram criados e produzidos spots para veiculação na Rádio Univates e vídeos disponibilizados no YouTube e veiculados nas mídias sociais, na TV Univates e durante o evento.

Como resultado de todo esse esforço, houve uma grande participação dos alunos, de integrantes da comunidade, egressos e pessoas de todo o Brasil, principalmente por ter convidados conhecidos em todo o país. As inscrições superaram em 50% as da primeira edição. Importante salientar que o número de alunos da comunicação está menor neste ano e também que desta vez houve cobrança de egressos e pessoas de fora da instituição. Outro bom resultado foi os nomes da Univates, do Curso de Comunicação e de Publicidade e Propaganda ser visto e falado nas redes sociais, aumentando o seu conhecimento e fortalecendo as marcas.



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